تعريف بعض المصطلحات

 

تعريف بعض المصطلحات

1-الكفاءة: capability

يقصد بها لغة :"كافأة مكافأة وكفاء: جازاه أو ماثله وراقبه"P^(T[1]^T)P.

وفي الاصطلاح: يقصد بها "الصلاحية والقدرة على إتمام هدف ما أو عملية ما بنجاح وفقاً لما هو محدد لها" P^(T[2]^T)P.

2-الكفاية: sufficiency

يقصد بها في اللغة: "كفاه مؤنته يكفيه كفاية وكفاك الشيء واكتفيت به واستكفيته الشيء فكفانيه ورجل كاف وكفى"P^(T[3]^T)P.

في الاصطلاح: "تستعمل الكلمة عموماً للدلالة على فعالية آداء العمل الصحيح في الوقت والمكان الصحيحين وتستعمل كمرادف للإنتاجية"P^(T[4]^T)P.

3-الفعالية: effectiveness

يقصد بها "تحقيق الأهداف الصحيحة من جهة نظر أفضل التفسيرات الممكنة لظروف التجارة وإمكانات الربح"P^(T[5]^T)P.

4-المعيار: standard

يقصد به: "وثيقة تقرر الحدود الهندسية والتقنية والتطبيقية لمادة أو شيء أو عملية"P^(T[6]^T)P.

5- المنظمة: organaization

يمكن تعريف المنظمة بأنها: "تجمع إداري لمجموعة من الأفراد تتعاون فيما بينها لتحقيق هدف مشترك وتختلف أنواع طبقاً للعديد من المعايير، فقد تتعدد طبقاً لأهدافها، فنجد المنظمات الاقتصادية والعسكرية والاجتماعية.. إلخ، ومن الممكن تقسيم المنظمات على أساس النطاق فنجد المنظمات العالمية، الإقليمية، المحلية، كما أن المنظمة قد تكون حكومية أو خاصة لو اعتمد تقسيمنا على الشكل القانوني"P^(T[7]^T)P.

6-الجمهور: public

يقصد به في اللغة: "الرملة المشرفة على ما حولها من النـاس: وجلهم ومعظم كل شيء وجمهرة جمه"P^(T[8]^T)P.

وفي الاصطلاح: "هو عبارة عن تجمع من البشر لا تربطهم علاقات اجتماعية، وتقل فيه قدرة الفرد على التفاعل مع الأفراد الآخرين، كما أن خصائص وسمات أفراد هذا المجتمع تتسم بالتباين حيث لا تجمعهم في الغالب، أي خصائص أو سمات مشتركة"P^(T[9]^T)P.

ويمكن تقسيم الجمهور إلى جمهورين؛ داخلي وخارجي:

الجمهور الداخلي: يتكون من مجموعة العاملين في المنشأة سواء كانوا من أعلى المستويات أو أدناها، والمستويات الإدارية هي الإدارة العليا والإدارة الوسطى والمستوى التنفيذي.

الجمهور الخارجي: يقصد به كافة الأفراد والمنظمات المحلية والذين تربطهم بالمنظمة علاقات يتعاملون معها بصورة مباشرة أو غير مباشرة. يومكن تقسيم هذا الجمهور إلى نوعين؛ جمهور خاص، صاحب العلاقات المباشرة بالمنظمة، وجمهور عام، صاحب العلاقة غير المباشرة بالمنظمةP^(T[10]^T)P.

7-الجمهور الاستراتيجي strategic  public

"هو الجمهور الذي يمثل فرصة أو تهديدا للمنظمة في وقت ما"P^(T[11]^T)P.. وبمعنى آخر قد يكون جمهور للمنظمة أو جمهور خارجي أو المعارضة أو المتشددين أو دولة معينة أو الصحافة المحلية أو الدولية وقد يكون استراتيجياً الآن وقد يمثل جمهوراً استراتيجياً فيما بعد،وأن على العلاقات العامة استثمار الجهود والموارد المتاحة وتركيزها من قبل العلاقــات العامة في المنظمة على الجماهير الاستراتيجيةP^(T[12]^T)P.

8-تعريف إجرائي: يقصد به جماهير الأجهزة الأمنية الداخلية والخارجية والتي يمكن أن تمنح العلاقات العامة فرصة لتحقيق أهدافها أو تمثل تهديداً مباشراً على برامج العلاقات العامة فتفشلها. وبالتالي فهي إما تعارض سياسة أو خدمات الجهاز بشكل علني أو مستتر، أو أنها تستطيع دعم وتأييد برامج العلاقات العامة وبالتالي سياسة الأمن، ولكنها لا تفعل ذلك نتيجة لعدم معرفة العلاقات العامة هذا النوع من هذه الجماهير وبالتالي التأثير عليها إما بالانضمام إلى مسيرة الأجهزة أو المنظمة وسياستها أو تحييد هذا التهديد.

ويمكن ضرب أمثلة لتلك الجماهير بنوعيها فيما يلي:

1-   جماهير تمنح العلاقات العامة فرصة وهي منسوبي الأجهزة الأمنية عندما تمارس معهم العلاقات العامة الدور المفترض فإنها تنمي في هذه الجماهير زيادة الولاء، وبالتالي ينعكس ذلك على تصرفاتهم مع الجماهير الخارجية فيخلق ذلك نوعا من الانضمام إلى التأييد أو الحياد وهذا مثالا ليس إلا. ويمكن تسميته بالجمهور الدائم أو الثابت لأنه لا يتغير إلا في حالات نادرة مثل الفصل أو التقاعد أو الموت.

2-   جماهير تمثل تهديدا لبرامج العلاقات العامة بشكل أو بآخر وينعكس ذلك على المنظمة من خلال معارضة سياسة أو خدمات المنظمة أو بعض قراراتها أو إشاعة بعض الأفكار المعادية أو المعارضة. ويمكن ضرب أمثلة لمثل هذه الجماهير بالشباب الذي لا يجد له عمل أو تلك الفئة تفكر بدون صوت مسموع، أو الخلايا المدسوسة مثلاً.

ومن منطق المقولة المشهورة (إعرف جمهورك) فإن الباحث يعتقد أنه ليس المهم أن تتحدث بل المهم أن تجد من يستمع إليك، فإذا كانت العلاقات العامة لا تحرص على نوعية الجمهور وأسلوب الرسالة ووسيلة النقل ومكان وزمان إرسالها فإن الدور الذي تقوم به تقليدي لم يعد بالمطلوب في عصر التسارع فوق المعقول. ويمكن تسميته بالجمهور المتغير فالجمهور الاستراتيجي الخارجي اليوم ليس بالضرورة أن يكون هو المستهدف في الغد على سبيل المثال بمعنى لكل مقام مقال ولكل زمن جمهور، وحسب مقتضى الحال. وهذه الجماهير يمكن تقسيمها إلى فئات أو درجات حسب الأهمية.

وعند الحديث عن الجمهور الاستراتيجي فإن من نافلة القول التحدث عن الاستراتيجية جماهيرية التوجه حيث يرى مينارد أن "الاستراتيجية جماهيرية التوجه يتم تبنيها عندما ترأس وحدة العلاقة العامة إدارة الأزمة. تركز هذه الاستراتيجية الاتصالية على الرغبة في إصلاح العلاقات مع الجماهير المختلفة المتعاملة مع المؤسسةP^(T[13]^T)P.

9-الرأي العام: public  openion

هناك فروق بين الرأي الخاص والرأي العام، وما يهمنا هو ما المقصود بالرأي العام. فقد قال البعض إنه يقصد بالرأي العام: "الرأي السائد بين أغلبية الشعب الواعية في فترة معينة بالنسبة لقضية أو أكثر يحترم فيها الجدل والنقاش، تمس مصالح هذه الأغلبية أو قيمها الإنسانية الأساسية مباشراً"P^(T[14]^T)P.

وقد عرفه البعض الآخر بأنه "تعبير غالبية الأفراد عن موقف فكري موحد يتخذونه إزاء قضية جدلية معينة في زمن محدد"P^(T[15]^T)P.

من التعريف السابق يتضح أن هناك ثلاث عناصر لهذا التعريف هي؛ رأي، حكم، اتجاه من قبل جماعة الراي وبأغلبية من الجماعة وليس كافة الجماعة وهناك أنواع للرأي العام وعوامل عديدة تؤثر فيه سلباً وإيجابياً.

10-الاتصال: communication

يعد الاتصال عصب الحياة وأهم ركيزة تعتمد عليها العلاقات العامة في تنفيذ برامجها.وقد عرف البعض الاتصال بأنه "علم وفن استخدام أحدث ما ابتكره العقل البشري من مواد ووسائل إعلام مختلفة للتأثير على عقل الإنسان" يقول برنت روبن في كتابه الاتصال والسلوك الإنساني" إن الإجابة عن سؤال (ماهو الاتصال؟) صعب، ولن يستطيع الإجابة على مثله إلا شخص له اهتمامات كبيرة جداً وواسعة بعملية الاتصال ومجالاته وتقنياته. ولابد عند الاجابة برأي يجمع بين شتات كل هذه المعاني المختلفة حيث أن الاتصال سلوك متعلق بالمعلومات"P^(T[16]^T)P.

وقد خلص برنت ربون في كتابه المشار إليه في محاولة تعريف الاتصال فقال" إن الاتصال هو السلوك الذي يتعلق بالمعلومات، وإن دراسة الاتصال هي دراسة السلوك الذي يتعلق بهذه المعلوماتP^(T[17]^T)P.

11-التنمية الإدارية: Administrative  Development

لعل من أهم وأحدث التعريفات التي تعرف التنمية الإدارية بما يتوافق وزن البحث ما جاء في كتاب إدارة التنمية منظور جديد لمفهوم التحديث حيث يقول: إننا نفضل استعمال التنمية الإدارية والذي نعني بها الجهود التي يجب بذلها باستمرار لتطوير الجهاز الإداري في الدولة سعياً وراء رفع مستوى القدرة الإدارية عن طريق وضع الهياكل التنظيمية الملائمة لحاجات التنمية وتبسيط نظم العمل وإجراءاته ومحاولة تنمية سلوك إيجابي لدى الموظفين تجاه أجهزتهم والمتعاونين معها وتحسين بيئة العمل التي تؤثر في الجهاز الإداري وتتأثر به وذلك لتحقيق أهداف خطط التنمية الاقتصادية بكفاية عالية وبأقل التكاليف"P^(T[18]^T)P.

12-التخطيط الاستراتيجي: strategic  planning

غالباً ما يرتبط التخطيط الاستراتيجي بالعمليات الحربية، حيث يرجع الباحثون كلمة الاستراتيجية إلى أنها "تنحدر من أصل كلمة strategy وتعني "القائد" وهي كلمة ترجع جذورها إلى كلمة تعني "الجيش" وتعني "القيادة" أي الخطة لتدمير الأعداء من خلال الاستخدام الأمثل للموارد"P^(T[19]^T)P.

وقد استخدمت حديثاً في مجال الإدارة من أجل تحليل بيئة المنظمة الداخلية والخارجية ومن خلال حقل نشاطها. ويمكن تعريف التخطيط الاستراتيجي من خلال مراجعة أدبيات التخطيط الاستراتيجي بأنه "عبارة عن نظام من الجهود المتكاتفقة لاتخاذ قرارات وخطوات حاسمة بشأن ما هي المنظمةP^(T[20]^T)P.

والتعريف الأكثر شمولية يقول "التخطيط الاستراتيجي عبارة عن موقف وطريقة حياة منهجية تسيطر عليه النواحي الفكرية والتأملية لتصور المستقبل بهذا فهي إطار تصوري موجه للإنجاز كلما أتبعه المديرون والعاملون نجحت المنظمة في تحقيق أهدافها بكفاءة"P^(T[21]^T)P.

ولعل استعراض التعاريف الأخرى تقودنا إلى معرفة أهمية هذا النوع من التخطيط حيث يعرفه البعض فيقول: "هو ذلك النوع من التخطيط الذي يشتمل على التحديد للمهمة الأساسية والأهداف الأساسية لأي مشروع أو برنامج يرجى تحقيقه وذلك من أجل توجيه الموارد المتاحة لتحقيق الأهداف"P^(T[22]^T)P.

ويقول "فايول" في تعريفه للتخطيط بأنه: "الاختبار المرتبط بالحقائق ووضع بضرورتها لتحقيق النتائج المنشودة"P^(T[23]^T)P.

وتقودنا هذه التعاريف إلى الاستخلاص الخصائص التالية للتخطيط وهيP^(T[24]^T)P:

1-   يتعلق التخطيط دائماً بالمستقبل فالقرارات التي تتخذ على ضوء معلومات الماضي تتعلق بسير العمل وأهدافه المستقبلية.

2-   يتكون التخطيط من سلسلة من قرارات من حيث تحديد الأهداف ومراجعة المهمة الأساسية ووسائل تحقيقها. ثم وضع السياسات المتعلقة بالنشاطات المختلفة ووضع البرامج التفصيلية.

3-   التخطيط يتكون من هيكل هرمي من الخطط على المستويات الإدارية المختلفة.

4-   إن التخطيط لا يكون فعالاً دون إقناع الإدارة العليا به، وأن يكون متمشياً مع فلسفتها.

5-   التخطيط يركز على التوقع بظروف المستقبل وأن دور المخطط هو اغتنام الفرص ومحاولة تجنب المخاطر المستقبلية والتخفيف منها. وهذا لا يعني أن يحاول التغاضي عن المخاطر بل يفهم طبيعتها من أجل تجنبها أو التخفيف من وطأتها.

كما أن التخطيط الاستراتيجي يتصف بالحقائق التاليةP^(T[25]^T)P:

1-  يتم التخطيط الاستراتيجي على أعلى المستويات الإدارية.

2-  يعد التحديد الاستراتيجي عملية مستمرة ولكنها غير منتظمة فتكرارها يعتمد على الفرص والابتكارات والمتغيرات والتغيرات وغيرها من الظروف التي لا يتكرر حدوثها بانتظام.

3-  يقوم التقدير الشخصي للإدارة بدور أكبر في التخطيط الاستراتيجي.

4-  قلة مستوى التأكيد في ميدان التخطيط الاستراتيجي.

5-  يحتاج التخطيط الاستراتيجي إلى معلومات كثيرة معظمها عن ظروف البيئة المحيطة.

6-  على الرغم من أن التخطيط الاستراتيجي يغطي عادة فترة زمنية طويلة فإنه يمكن أن يغطي فترات قصيرة تختلف باختلاف الموضوع نفسه.

7-  يغطي التخطيط الاستراتيجي عادة المشروع ككل وإن اهتم في بعض الأحيان بجزء واحد من نشاط المشروع فإنه يأخذ في الحسبان جميع الأجزاء.

8-  حيث أن الإدارة العليا هي التي تقوم بالتخطيط الاستراتيجي فإن عدد الأفراد الذي يشتركون في هذا النوع من التخطيط يكون صغيرا، وقد يعاون الإدارة العليا بعض الأفراد الذين لهم صفة استشارية. سواء كانوا من الأفراد المتخصصين في نواحي مختلفة متعلقة بالتخطيط أم أفراد لهم سلطة وظيفية ولكنهم يشتركون مع الإدارة العليا في التخطيط كالعلاقات العامة في المنظمة.

9-  حيث أن التخطيط الاستراتيجي يغطي فترة زمنية طويلة، لذا فإن النتائج المتعلقة بتنفيذه لا يمكن تحديدها إلا بعد فترة أطول. كما أنه يعتمد أساساً على التنبؤ الذي يخضع لمتغيرات متعددة للظروف المحيطة التي لا تؤثر في النتائج المتعلقة به.

10-    يتم القيام بالتخطيط الاستراتيجي بصورة غير متكررة من حيث الموضوعات التي يغطيها. لذا فإنه لا يمكن الاعتماد على خبرة الإدارة في تقدير مدى ملاءمة الأهداف والاستراتيجيات.

ومن هذه الحقائق التي وردت في الفقرة رقم (5) والتي تؤكد ضرورة وجود كم هائل من المعوقات عن البيئة المحيطة لدى الإدارة العليا. وكذلك مشاركة جهة ذات طبيعة استشارية في التخطيط الاستراتيجي فإن العلاقات العامة في المنشأة أو المنظمة هي تلك الجهة المعنية بهذه المهام ولعل اشتراكها في التخطيط الاستراتيجي يحقق مطلبين هامين:

المطلب الأول: مساعدة الإدارة العليا في تشكيل رؤية مستقبلية أفضل عند التخطيط للتنفيذ.

المطلب الثاني: مقابل اشراك العلاقات العامة في التخطيط الاستراتيجي فإن عليها الإعداد لمواكبة هذا التخطيط من حيث الكم والكيف وتتحمل مسؤولية الاشتراك ويشكل اشتراكها حافزا لها وبدون ذلك فإن العلاقات العامة لن تحقق الأهداف المرجوة، كما أن المنشأة لن يتحقق لها الفهم الكامل للبيئة الجماهيرية التي تتفاعل معها.

ومما تقدم يتبين أن التخطيط الاستراتيجي يجمع بين عملية تحديد القرارات الرشيدة والعمل على المدى البعيد من أجل تحقيق الأهداف من خلالها حياة منهجية تأملية لما قد يكون عليه المستقبل.

التخطيط التكتيكي: Tactical  planning

يقصد به ذلك النوع من التخطيط المرحلي قصير الأجل الذي يتم عن طريقه التأكد من مدى ملاءمة الخطة المتكاملة مثل الكوادر البشرية والمواد والميزانية للتنفيذ في هذه الفترة، ويتم عادة من خلال الإدارة التنفيذية في المنظمة من شأنه تحقيق نسبة عالية في نجاح الخطةP^(T[26]^T)P.

من خلال الاطلاع على الجدول (ب) يمكن معرفة الفرق بين التخطيط التكتيكي والاستراتيجي، والذي من خلاله يأمل الباحث أن يكون دور العلاقات العامة في الأجهزة الأمنية وعلى رأسها وزارة الداخلية أول من يوظف مثل هذا النوع من التخطيط على أرض الواقع.

الجدول (ب)

أوجه الاختلاف بين التخطيط الاستراتيجي والتخطيط التكتيكيP^(T[27]^TPP)P

العناصر      التخطيط التكتيكي    التخطيط الاستراتيجي

التركيز       حقائق ومشكلات التشغيل   تنمية ونقاء على المدى الطويل

هدف  الآداء الحالي  النجاح المستقبلي للمنظمة

القيود  الموارد المتاحة لهيئة المنظمة      الموارد المستقبلية والنظام المرغوب في البيئة

المكان الكفاءة/الاستقرار    تطوير الإمكانات المستقبلية/المعرفة

معلومة أعضاء التنظيم      المجتمع المستقبلي، تطلعات/قيم

منظمة بيروقراطية/مستقرة  مغامرة/مرنة

قيادة   المحافظة على ما يبرهن على نجاحه      بث روح التغير للاحتياجات المستقبلية

حل المشكلات رد الفعل والاعتماد على خبرة الماضي والطرق القياسية للتشغيل       توقع إيجاد مداخل جديدة

المخاطرة     قليلة المخاطر إبداع لمجابهة التحديات المستقبلية عالية المخاطر

بالنظر إلى الجدول يتبين أن التخطيط الاستراتيجي معاييره مستقبلية، وأهدافه بعيدة، ومخاطره متوقعة، ومكاسبه أكثر للمنشأة، يتصف بالمرونة والتغير والتطوير نحو تطلعات المستقبل والآمال المرجو تحقيقها على المدى البعيد والقريب أيضاً.

أما التخطيط التكتيكي فهو يركز على الأداء الحالي من خلال الإمكانات المتاحة وفي ظروف المنظمة البيئية و التشغيلية، ويعتمد على الخبرة السابقة، ومخاطره قليلة. ويرى الباحث أن المنظمة الناجحة هي تلك المنظمة التي تعتمد على هذين النوعين من التخطيط. فالأخير يواكب مرحلياً الأول وهكذا. مما يحقق الأهداف بعدة وسائل.

برامج العلاقات العامة في الأجهزة الأمنية:

عرف الباحث المقصود بكلمة برامج وذلك في فصل تعريف مفاهيم ومصطلحات الدراسة. ولعل استعراض هذا المفهوم بشكل أوسع يشكل فائدة يطل من خلالها القارئ على قصد وهدف الباحث. ويمكن القول بأن المقصود بالبرامج تكامل الخطط ووصولها مرحلة التنفيذ. فالتخطيط من أهم سمات العلاقات العامة. حيث نسب عن نابليون بونابرت قوله أن الخطة هي دعامة الفوز في المعركة، وأن من واجبات القائد دراسة كل تحرك وتحليله قبل القيام به، أما الاعتماد على المحاولات التكتيكية التي لا يجمعا هدف واحد لا ينجم عنها سوى الفشل والاندحار. وبعد انطباق هذا القول على ميادين الحرب والقتال فإنه ينطبق أيضاً على ميادين عمل العلاقات العامة. ولقد ولى الوقت الذي كان فيه نشاط العلاقات العامة مجرد مراسم واستقبال وتوديع وخدمات عامة وأفلام تعرض وندوات ومؤتمرات تعقد وبروتوكلات فضفاضة ليس لها أساس علمي ولا قواعد ثابتة.

ومن ذلك فإنه يمكن القول بأن الحقيقة التي لا شك فيها أن العلاقات العامة وازدياد درجة الرشد والعقلانية فيها مرتبطا في الأساس على اعتمادها على العلم واتخاذها للدراسات والبحوث منهجا لها. فغياب التخطيط الواعي يحل محله التخبط والتصرف الارتجالي الآني، وفي أحسن الأحوال يكون البديل هو التخطيط المتسرع. وهذا يجعل تصرفات رجل العلاقات العامة من قبيل ردود الأفعال وليس المبادرات، الأمر الذي يجعله مشغولا أشبه ما يكون بمكافح النيران في الغابات وفي يوم ريح فما يكاد يفرغ من موقف طارئ حتى يواجه موقف مماثل. وفي الغالب فإن ذلك يؤدي إلى نتائج سلبية وخاصة في أوقات الطوارئ والأزمات.

ولعل تسليط الضوء على برامج العلاقات العامة في الأجهزة الأمنية أو تلك الإدارات التي تقوم بهذا الدور يجعل القارئ أمام استقراء تقييمي لهذه البرامج ومدى ملاءمتها مع الأهداف في هذه الأجهزة. وقبل ذلك يمكن التعرف على أنواع التخطيط لبرامج العلاقات العامة ثم أنواع برامج العلاقات العامة.

أ- أنواع التخطيط لبرامج العلاقات العامة:

من المؤكد أن التخطيط للعلاقات العامة عملية متجددة ومستمرة تتصف بالمرونة، حيث أن طبيعة المشكلات التي تتصدى لها وتتعامل معها تختلف باختلاف طبيعة الجمهور وتعاملات المنشأة والمواقف وزمان ومكان هذه المشكلات عن طريق أساليب التخطيط الحديثة. فقد عرف الباحث التخطيط الاستراتيجي والتخطيط التكتيكي في فصل مصطلحات البحث، ولعل إيراد مقارنة في الجدول التالي لهذين النوعين من التخطيط يساعد كثيراً في تشكيل جيد للتخطيط والتنفيذ.

وبذلك لابد أن تواجه هذه المشكلات من خلال نوعين رئيسين للتخطيط في العلاقات العامة وهما:

أ-التخطيط الوقائي:

وهو تخطيط يهدف على تجنب الأزمة قبل وقوعها، ويعرف ويدنج هذا النوع من التخطيط بأنه "التخطيط المبني على دراسات مستفيضة وبحوث رشيدة تستهدف غايات بعيدة تدور في محيط إقامة علاقات ودية بين المنشأة وجماهيرها المختلفة، وذلك عن طريق العمل الدائب لإزالة كلما يتسبب عن سوء الفهم أو تعارض المصالح، ويرى ويدنج بأن التخطيط قد يكون طويل المدى ويشبه بالاستراتيجية أو قصير المدى (كالتكتيك) الذي تنفذ به الاستراتيجية"P^(T[28]^T)P. وهذا النوع من التخطيط هو المطلوب في أجهزة العلاقات العامة بالمؤسسات عامة والمؤسسات الأمنية بصفة خاصة إذ يعول على الجانب الوقائي الكثير من آمال المسئولين والمخلصين في عملهم.

ب- التخطيط العلاجي:

يطلق عليه بعض خبراء العلاقات العامة التخطيط للأزمات أو مواجهة الحوادث، فهو تخطيط يتسم بالحركة ويقف متأهباً للنزول إلى الميدان لمواجهة أي أزمة أو موقف طارئP^(T[29]^T)P.

من التعريف السابق يتبين أن هذا النوع من التخطيط هو أشبه بغرفة العمليات المشتركة في الحج التي تقوم بالتخطيط الذي يشبه (التنظيم المصفوفي) في عمليات الطوارئ والحوادث.

وفي الغالب فإن غالبية الإدارات التي تقوم بعمل العلاقات العامة في الأجهزة الأمنية تتعامل بهذا النوع من التخطيط عكس المفترض تماماً. وهذا القول من واقع معايشة فعلية طوال فترة عمل الباحث بالجهاز الأمني وتحديداً في العلاقات العامة. حيث أن التخطيط الوقائي ليس في مجال العلاقات العامة فحسب بل في كثير من الإدارات شبه معدوم.

2-أنواع برامج العلاقات العامة:

هناك تقسيم لبرامج العلاقات العامة من حيث حجمها وأهدافها. أما من حيث الحجم فتنقسم إلى نوعين هما:

أ-برامج بسيطة ومحدودة التأثير:

وهذا النوع من البرامج لا يتجاوز أهدافه سوى بقدر الإنجاز على مستوى الخدمات والمراسيم والمحافظة على علاقات ذات قيمة محدودة عند أشخاص معينين بالمنشأة فقط. ومثل ذلك برامج الاحتفالات والمناسبات والزيارات والاستقبال والتوديع. وأغلب الظن أن هذا النوع لا يحتاج المتخصص في العلاقات العامة. لأن هذا النوع هو مجاراة أحداث فقط.

ب-برامج كبيرة متعددة الاتجاهات والتأثير:

هذا النوع من البرامج يحتاج إلى إمكانات كبيرة تتوافق مع حجم البرنامج وأهدافه وخططه الموضوعة. وهنا يمكن القول بأن إشراك مجموعة من خبراء العلاقات العامة والمتخصصين فيها أمر حتمي. وقد يستعان بمستشار علاقات عامة خارجي، أعني بذلك من خارج المنشأة كالجامعات المحلية أو مثيلاتها إذا لم يكن على رأس العمل مثله، وخاصة إذا كان تنفيذ البرنامج يحتاج إلى استخدام أكثر من وسيلة لتحقيق الهدف أو الأهدافP^(T[30]^T)P.

أما من حيث الأهداف فيمكن تقسيم البرامج إلى ثلاثة أنواع هي:

1-البرامج الهجومية:

وهذا النوع من البرامج غير محبذ أو مرغوب فيه، ولكن كثيراً ما يؤدي إلى منع وقوع ضرر مبيت أو محاولة تلافي بعض الأخطاء أو الأخطار قبل حدوثها، كما لو كان بعض الأجهزة الأمنية يتوقع حدوث بعض الشغب أو المظاهرات أو الاعتداءات مثل السرقة أو مضايقة الحجاج من أي فئة كانت. وهنا يكمن أن يكون لهذا البرنامج ما يبرره.

2-البرامج الدفاعية:

يحتاج هذا النوع من البرامج إلى وجود المتخصصين الدقيق والحريص فيما سوف يفعله أو يقوله. ويقابل هذا البرنامج الحملات الإعلامية الهجومية التي تنقلها البرامج الهجومية المضادة. وأول هدف لهذا النوع هو إزالة ما أحدث البرنامج الهجومي من خلال شرح الموقف أو تفنيد الأكاذيب والإشاعات وعرض الحقائق من خلال وسائل الإعلام المختلفة. ويجب ان يكون هناك دلائل وبراهين واضحة تزيل الشك وتكشف الغموض من خلال الرأي العام على دراية كاملة بالسلبيات قبل الإيجابيات وتشكيل قاعدة صلبة أمام البرامج الهجوميةP^(T[31]^T)P.

وقعنا بين المعقول واللامعقول

نسف التنظير والاعتماد على العشوائية

كل شيء يتغير سوى الحق عز وجل

إذا التغير شيء متكرر ومستمر في مذهب التنمية (الأديولوجية) والتحولات تشكل صدمة على الإنسان كل يوم والمعارف تتفجر في كل الاتجاهات وبكل الوسائل المختلفة.

أخلاقيات المهنة في التقنية ودورها في التغيير:

نموذج القوى الحلقية

وضرورة مراعاته عند تنفيذ برامج العلاقات العامة

ثلاثة استراتيجيات: للتعامل مع مفهوم هذا النموذجك

1-  الإذابة "قوة المقاومة" إذابة الثلج بالتسخين.

2-  التغيير.

3-  التجميد.

تقنيات تطوير التنظيم

استراتيجيات التغيير

(إدارة الأزمة والطوارئ)

دور العلاقات العامة في إدارة الأزمة من خلال عظمة السمكة أو التنظيم المصفوفي مثال: دور الإدارة العامة في إعداد جنوب إفريقيا لمواجهة تحديات القرن الحادي والعشرين (الحرب والسلام) و (الفقر).

هناك بقع عمياء: جوها نسبج (جنوب إفريقيا)

نموذج بديل: إنطلاقة أو عودة إلى الخلف (ما هو) تجارب الغير (نماذج معدلة)

مؤشر التنمية: الفجوة كبيرة بين عقول الإبداع، وعقول الماضي.

القرار إلى أين؟

---

(1)      TPاPTلفيروم آبادي: مرجع سابق، ص63.

(2)      TPاPTلفيروم آبادي: مرجع سابق، ص63.

(3)      TPأPTحمد زكي بديوي. مرجع سابق، ص63.

(4)      TPاPTلفيروز آبادي. مرجع سابق، ص1712.

(5)      TPهPT.جوهاتسون. مرجع سابق، ص46.

(6)      TPإPTبراهيم أنيس وأخرون. المعجم الوسيط، دار إحياء التراث العربين القاهرة، 1493هـ، ص85.

(1)      TPإPTبراهيم عبدالحي الطخيس وعماد الجريتلي، العلاقات العامة والعلاقات الإنسانية، ط2، مطابع الشرق الأوسط، الرياضن ص197.

(2)      TPاPTلفيروز آبادي. مرجع سابق، ص47.

(3)      TPاPTلطخيس وآخرون. مرجع سابق، ص29.

(4)      TPاPTلطخيس وآخرون. المرجع السابق، ص28-29.

(5)      TPGruning> tames. PTE, University  of Many land, 1994, P.7.  ترجمة الدكتور/ عبدالرحمن بن عبدالله العتيبي، جامعة الملك سعود، قسم الإعلام، 1420هـ

(6)      TPThe previous  reference, P.8PT

(1)               سعود الثمالي. مرجع سابق، ص20.

(1)               الطخيس. مرجع سابق، ص115.

(2)               محمد عبدالقادر حاتم. الإعلام والدعاية- نظريات وتجارب، مكتبة الأنجلو المصرية، القاهرة، 1978م، ص74.

(3)               برنت روبن. الاتصال والسلوك الإنساني، ترجمة نخبة من أعضاء قسم الوسائل وتكنولوجيا التعليم بكلية التربية-جامعة الملك سعود، معهد الإدارة، 1412، الرياض، ص ص 20-21.

(4)               برنت روبن. المرجع السابق، ص23.

(1)               فضل الله علي فضل الله. إدارة التنمية – منظور جديد لمفهوم التحديث، ط3، مطابع أكاديمية نايف العربي للعلوم الأمنية. الرياض، 1418، ص51.

(2)               إبراهيم علي محمد الملحم. "التخطيط الاستراتيجي في القطاع العام أوجه الاستفادة منه الأجهزة الأمنية".المجلة العربية للدراسات الأمنية والتدريب، العدد23، محرم 1418هـ ص140.

(3)               إبراهيم الملحم. المرجع السابق، ص141.

(4)               نفس المرجع، ص143.

(5)               صديق عفيفي وآخرون. الإدارة في مشروعات الأعمال، ط5، مكتبة الخريجي، الرياض، 1410، ص99.

(6)               صديق وآخرون. المرجع السابق، ص187.

(7)               كامل محمد المغربي. الإدارة – مبادئ- مفاهيم- وظائف. مطابع لنا، الرياض، 1988، ص227.

(1)               صديق عفيفي وآخرون. مرجع سابق. ص107.

(1)               النمر وآخرون. مرجع سابق، ص125.

(1)               إبراهيم الملحم. مرجع سابق. ص154.

(1)               محمد فريد الصحن. العلاقات العامة، الاسكندرية، المكتب العربي الحديث، 1987م، ص207.

(1)               حسين محمد علي. العلاقات العامة في المؤسسات الصناعية- مفاهيم ووظائف. ط2، مكتبة الأنجلو المصرية، القاهرة، 1980م، ص95.

(2)               محمد الصحن. مرجع سابق، ص134.

(1)               سعود الداود. مرجع سابق، ص ص 64-65.