إدارة الورق

إدارة الورق

العمل الورقي:      (Peperwork)

يعتقد كثير من الباحثين أن (90%)من الأوراق تبقى بالمنظمة ولا تغادرها وأن خزائن الملفات تصبح خزائن للقمامة غالية الثمن،وأن ورقة كل ثلاث دقائق تمر على المدير للقراءة أو التوقيع،وأن الأوراق تزداد دائماً ولا تنقص فالمكتب هو خط إنتاج للورق ومن الجدير بالذكر أن الانشغال بالأعمال الورقية مصدر متعة وراحة لكثير من المديرين،فهم يظلون تحت انطباع خادع أنهم منجزون وأنهم مشغولون ويحصلون على أرزاقهم بعرق أجبنتهم،كما أن الانشغال بهذه الأعمال قد يمثل مشجباً يعلق عليه المديرون أسباب إخفاقهم في وظائف التخطيط والتجديد.كذلك فإن هذه الأعمال تشبع رغبة بعض المديرون في امتطاء ما هو سهل من الأعمال،إذ من السهل إدارة الورق ولكنه من الصعب إدارة الناس وأخيراً فإن الأعمال الورقية تعطي انطباعاً بان الوحدات التنظيمية في المنظمة تتخاطب وإن الحياة مستمرة والتعاون والتنسيق قائمان.ولذلك نجد المديرون بدلاً من أن يقوموا بمواجهة مشكلات الوقت المتمثلة في جزء منها في الأعمال الورقية،فإنهم يسلمون أنفسهم للمضي في هذا الاتجاه فينظرون إلى مكاتبهم فيجدون مجلات كثيرة لابد أن تقرأ،وتقارير ورسائل ومذكرات كثيرة لابد أن تنجز،فكيف لهم أن يتعاملوا مع هذا وذاك وكيف لهم أن ترشدوا هذا العمل؟

بالرغم من هذا الارتياح الذي تقابل به هذه الأعمال فإن التلهي بها يلحق أضراراً بالغة بالإدارة ويحول دون الإدارة الفعالة للوقت،وتكون في الغالب على حساب وقت التفكير ووقت القيام بالأنشطة المهمة الأمر الذي يفرض على المدير أن ينظر إليها بعين ناقدة في محاولة منه للإجابة عن سؤال أساسي مفاده ما الذي يحصل لو قام بإلغاء هذه المهام أو قام بتفويضها؟

إن الأخذ بالمقترحات التالية ربما يضع المدير على بداية طريقه الفعالية في هذا المجال:

1)فرز الأوراق إلى ثلاث مجموعات:أوراق يمكن أن يتم التخلص منها نهائياً وطرحها في سلة المهملات بعد قراءتها،وأراق يمكن أن يتخذ إجراء ما بشأنها وأخرى يمكن أن تحفظ مع ضرورة وضع تاريخ لإتلاف الورقة قبل حفظها، وملاحظة أن الحفظ لا يكون إلا لأغراض الرجوع إليها وليس لأغراض التخزين إن النقطة الجوهرية هنا أن ينمي المدير لديه عادة اتخاذ القرار عندما يمسك بأية ورقة لأن في ذلك توفيراً لوقته.

ويقع في هذا الإطار ضرورة مراعاة أن الأوراق التي تصل إلى المكتب ليست جميعها على نفس المستوى من الأهمية ودرجة الاستعجال فبعضها مهم وعاجل،

مما يفرض أولوية أولى في المعالجة وبالتالي تخصيص زمن معين للقيام بها يومياً، وبعضها مهم وغير عاجل كما هو الحال في بعض التقارير والمذكرات وهذه المهام يمكن القيام بها في ساعة متأخرة من اليوم وبعضها ليس مهماً ولا عاجلاً وهذا النوع من المهام يمكن تفويضه لبعض المرؤوسين.

2)مراعاة أصول القراءة:فإذا كانت الموارد والمطبوعات التي تصل إلى مكتب المدير لا تخدم الأهداف التي خطط للوصول إليها فعليه أن لا يقرأها.وإذا كانت عكس ذلك فليركز على المهم منها،وليراجع محتوياتها ولينظر إلى فهرسها.وقد يكون مناسباً الاكتفاء بقراءة الأسطر الأولى من الفقرة وقبل الكتابة يتم استحضار الهدف ووضع النقاط الرئيسية أو الخطوط العريضة لما ينوي كتابته وعند الكتابة تستخدم الجمل القصيرة السهلة والواضحة،كما يراعى الاختصار ما أمكن فالتقرير الطويل يسبب ضياعاً مزدوجاً للوقت.

3)إعطاء السكرتير صلاحية قراءة المجلات والجرائد:وفي ذلك توفير لوقت المدير وزيادة الفهم السكرتير لطبيعة عمل المدير،وإعطاؤه كذلك صلاحية توزيع بعض الأعمال الورقية على المعنيين قبل أن تصل إلى مكتب المدير ومن شأن هذا الإجراء قيام من هو أكثر مناسبة من المدير بتنفيذ المهام.

4)الاكتفاء بقراءة فهرس المجلات والمقالات والكتب:وتلخيص موضوعاتها الأساسية وحفظ هذه الملخصات من قبل السكرتير في ملفات وفق موضوعاتها حتى إذا ما أراد المدير الرجوع إلى أي منها أمكنة ذلك وحينذاك فإن قراءة الكتاب أو المقالة بأكملها يصبح ذا فائدة كبرى.

5)توزيع قراءة المواد على المرؤوسين:وتشجيعهم على تبادل المعلومات فيما بينهم وغرس الثقة في نفوسهم.فالمعنى الذي يستخلصه المرؤوس من اتصال رئيسه يعتمد على ثقته بهدف الرئيس من الاتصال فإذا كان المرؤوس لا يتوقع من رئيسه الثقة فإنه يميل إلى الاستجابة السالبة لطلباته،وذلك بانتهاز كل فرصة بوعي تسمح له لكي يسيء تفسير ما قيل له.

6)إتباع مبدأ ((الانتقائية))في كتابة التقارير:فما كان منها يخدم هدفاً معيناً فليكتب وما كان منها غير ذلك فلا يكتب ولكن إذا جاء طلب كتابة التقرير من الرئيس، فليحاول المدير إقناعه بإتباع بديل آخر إذا كان ذلك مناسباً غير بديل الكتابة.

7)تنمية عادة الانتهاء من تحرير الرسالة و المذكرة في اليوم الذي بدئ في كتابتها:

إلا في الحالات الخاصة التي ربما يتطلب تحرير الرسالة أو المذكرة أكثر من يوم.

8)تحرير الرسالة،واستحضار الشخص الموجهة إليه ليكون في ذهن الكاتب،مع ضرورة مراعاة الوضوح والتركيز واعتماد الحقائق في العرض،كلما كان ذلك ممكناً وقراءتها بعد كتابتها وقد يكون مفيداً الحد من النسخ الكربونية لمراسلات المديرين لما فيها من إضاعة الوقت في القراءة لأمر قد لا يهم الكثيرين منهم.كذلك عدم طباعة أو نسخ المذكرات إذا ما حدث فيها تغييرات بسيطة،لأن مصير هذه المذكرات بعد القراءة إما الحفظ في ملف معين وإما الرمي في سلة المهملات.

9)إتباع مبدأ((استخدام الهاتف أكثر والكتابة أقل))،ففي استخدام الهاتف توفير للوقت بالإضافة إلى أنه قد يمهد إلى تحرير رسالة مفيدة.

إن المذكرات يمكن أن تخدم هدفاً مفيداً لشخص يستخدمها كخادمة لا كسيدة.إن القاعدة الأساسية في هذا المجال {استخدام المذكرات بأقل قدر ممكن}وليكن استخدامها للتذكير أو للتوضيح أو للتأكيد.

وغني عن الذكر أن الاعتماد على المذكرات والخطابات وغيرها من المواد المطبوعة قد يقتصر عن تحقيق النتائج المرغوبة للاتصال وقد يتسبب في خلق مشكلات جديدة،فهي قد تثير أسئلة واستفسارات أكثر مما تجيب عن الأسئلة والاستفسارات كما أنها قد تكون سبباً في القضاء على المبادرات الفردية ولذلك فإن حل هذه المشكلة يتمثل في تكملة الأوامر الكتابية بالمقابلات الشخصية.

10)استخدام أسلوب التأشيرات والحواشي على الرسالة المستلمة: واستخدام نماذج معينة للمراسلات الروتينية في بعض الحالات.مع ملاحظة أن الرد السريع على الرسالة أفضل من الانتظار في الرد حتى لو كان بدافع الحرص.

11)تنظيم الرسالة بما يحول بين من ينسخها على الآلة الكاتبة وبين استخدامه بكثرة لضابط المسافات ومفتاح التبويب. وتدل الدراسات على أن ترك المسافات و الهوامش يأخذ (10%)من وقت الناسخ.

12)توفير نظام مناسب لحفظ الملفات، يضمن استرجاع المعلومة بأسرع وقت ممكن ويضمن كذلك تنظيف هذه الملفات من وقت إلى آخر مع ما يفرضه ذلك من وضع نظام للإتلاف.

13)الحد من المراسلات الزائدة:وذلك باستخدام الأساليب التالية:

*عدم الرد على مراسلة إذا لم تفرض الحاجة ذلك فالردود غير الضرورية تمثل إضاعة للوقت.

*استخدام النماذج في المراسلات فهي تعرض ما فيها بشكل أسرع وأكثر دقة.

*الاقتصاد في توزيع نسخ المراسلة.

14)توفير وقت القارئ وضمان فهم الرسالة،وذلك بمراعاة ما يلي:

_الوضوح والتركيز في الصياغة واستخدام صيغ الإثبات لا صيغ النفي في الكتابة والحرص على الجمل القصيرة ويفضل هنا أن لا يزيد عدد كلمات الجملة عن عشرين كلمة.

_الاختصار قدر الإمكان فالإيجاز قمة الإعجاز واستخدام كلمات سهلة ومفهومة وعدم ترك القارئ في حيرة من أمره لتفسير ما ينقل إليه.

_الطلب إلى المرسل إليه الإجابة على الرسالة نفسها إن أمكن مع ضرورة ترك فراغ فيها يسمح بذلك.

_ترك المرسل إليه على علم بمدى الحاجة إلى الرد كأن يكتب في أسفل صفحة الرسالة (لا ضرورة للإجابة) أو (للمعلوماتية)أو نحو ذلك.

15)الحرص على تعلم القراءة السريعة: إن القول (إقرأ كتاباً تهزم عشرة أعداء) صحيح ولكن تبقى القراءة السريعة في عالم المذكرات والتقارير هي المفضلة وقد تتم هذه من خلال عدم القراءة بصوت عال واستخدام أصبع اليد كمرشد في القراءة.

وفقاً لبعض المسموحات يقرأ المدير الأمريكي عشرين ساعة في الأسبوع في المتوسط وهذا يعني أنه يمضي ستة أشهر في القراءة في السنة مما جعل من هذا الأمر مصدر شكوى للمديرين لاضطرارهم إلى اصطحاب العمل معهم إلى المنزل فكف يمكن معالجة هذا الموضوع بما يؤدي بالمدير إلى إدارة فعالة لوقته؟

تأتي المعالجة ذات شقين:الأول،يتعلق بالقراءة،والآخر:يتعلق باصطحاب العمل إلى المنزل ففيما يتعلق بالقراءة لابد أن يقاوم المدير رغبته في قراءة كل ما يراه من مجلات وتقارير ومذكرات ودراسات وأن يطلب من أحد مرؤوسيه مشاركته في القراءة وأن يعمل على تحسين مهارته في القراءة وقدرته على الاستيعاب.

إن تحسين مهارة المدير في القراءة يستوجب المبادرة إلى القول إن سرعة القراءة لدى الشخص العادي تزداد كما تشير إليها الدراسات من ستين كلمة في الدقيقة في السنة ا لأولى من الدراسة الابتدائية إلى ثلاثمائة وخمسين كلمة في المرحلة الجامعية ووفق هذه النتيجة يستطيع المدير أن يستكشف مدى سرعته ومهارته في القراءة وبالتالي العمل على تحسينها إن كانت دون المستوى المطلوب.

إن تطوير قدرة المدير على الاستيعاب تساعده في إدارة وقته بفعالية ونقطة البدء في هذا التطوير تكمن في التقييم الذاتي لنفسه في هذا الشأن .

إدارة الاجتماعات

                                              (الرجل العاقل هو الذي إذا أراد أن تعلو على الناس ووضع نفسه أسفلهم وإذا شاء أن يتصدرهم جعل نفسه خلفهم ألا ترى البحار والأنهار كيف ترفد من مئات الترع والجداول التي تعلوها).  

                                                                       (حكمة صينية)

الاجتماعات:أهميتها وأنواعها:

أهمية الاجتماعات:

هل اتصلت بأحد هاتفياً وتلقيت الإجابة المألوفة التالية(إنه في اجتماع)وهل استطعت أن تعرف مقدار الوقت الذي يقضيه المديرون في الاجتماعات وبالتالي فهل هذه الاجتماعات ضرورية؟

ربما تكون كلمة(ضرورية)هنا ليست دقيقة وبالتالي فإن العبارة الأكثر دقة التي يمكن استخدامها هنا (مرغوب فيها){ desirable}ذلك لأن المنظمات يمكن أن تستمر بدون اجتماعات ويقصد بعبارة(مرغوب فيها)أن هناك مواقف معينة ربما تكون فيها الاجتماعات أفضل طريقة لتحقيق الأهداف.

ظهر اهتمام خاص خلال العقدين الماضيين بموضوع إدارة الوقت.فظهرت كتب ومقالات في الموضوع وكشفت الدراسات المسيحية التي ظهرت في الدول الغربية عن أن الاجتماع واحد من أهم الأنشطة التي تستنفد وقت المدير في أية منظمة وتوصل (هنري منتزبرغ H.Mintzberg ) إلى أن المدير الأمريكي يقضي (69%)من وقت العمل في الاجتماعات.ويعقد في الولايات المتحدة الأمريكية ما بين اثني عشر مليون اجتماع في كل يوم عمل.الأمر الذي يثير التساؤل التالي،هل جميع هذه الاجتماعات ضرورية ،وإذا كانت كذلك فهل من الممكن توفير جزء ولو ضئيل من الوقت الذي يقضي في كل اجتماع دون أن يؤثر على فعاليته؟وتساؤل آخر،هل تمثل هذه الاجتماعات البديل الأفضل،أم أنه يمكن الاستغناء عن نسبة منها بالاتصالات الهاتفية،ومن ثم تحقيق وفو كبير في الموارد المتاحة؟

أعد هذا الجزء من الدراسة أساساً لأولئك المسؤولين عن تخطيط الاجتماعات وإدارتها سواء أكانوا يعملون في المنظمات العامة أو الخاصة أو التعاونية أو التطوعية.

والناس حيال الاجتماعات نوعان:أناس يحبونها وأناس يكرهونها. فأما الذين يحبونها فإنهم يقدمون مثالاً جيداً للحاجة إليها،وبالتالي فإنه لا مندوحة من حسن إدارتها.وأما الذين يرون قيها شراً فذلك لما تتكبده المنظمات بسببها من تكاليف باهظة.

ومهما اختلفت وجهتا النظر هاتان بين مؤيد ومعارض فإن الاجتماعات مازالت وسيلة فعالة ومهمة للمشاركة الجماعية فعن طريقها وبها يتم تبادل وجهات النظر والإفادة من خبرات الآخرين.كما أنها ما فتئت وسيلة مقبولة للتنسيق بين وجهات النظر وتوصيل المعلومات بين الأفراد والدراسة العلمية للموضوعات المطروحة للنقاش ومن هنا فإن القضية الأساسية ليست في المفاضلة بين أن تكون الاجتماعات أو لا تكون بل هي المفاضلة بين هذه الوسيلة وغيرها من الوسائل وإذا ما تم اختيار هذه الوسيلة فكيف يمكن أن نجعل منها فعالة؟

تستخدم كلمة (اجتماع Meeting)عادة للدلالة على التئام عدد معين من البشر في مكان ما لمناقشة موضوع معين بهدف التوصل إلى هدف محدد.وفي ضوء هذا التعريف تتمثل أركان الاجتماع في وجود عدد معين من الناس يتفاعلون معاً لتحقيق هدف محدد بالإضافة إلى توافر الإمكانات المادية المناسبة.

أنواع الاجتماعات:

تتنوع الاجتماعات بتنوع معايير تقسيمها فوفقاً للصلاحية التي تتمتع بها الاجتماعات ثمة اجتماعات لتقديم توصيات أو اقتراحات واجتماعات لاتخاذ قرارات ووفقاً للزمن هناك اجتماعات دورية تعقد في مواعيد محددة واجتماعات غير دورية ووفقاً للنظم والإجراءات المتبعة في الاجتماعات،هناك اجتماعات تلتزم بها كاجتماعات الجمعيات العمومية للشركات المساهمة التي تحدد حق العضو في التصويت وعدد مرات الكلام والوقت المحدد للحديث وطريقة أخذ الأصوات واجتماعات تتحرر من هذه النظم.ووفقاً للموقع ثمة اجتماعات تعقد داخل المنظمة وأخرى خارجها.ووفقاً للمستوى،هناك اجتماعات تعقد على مستوى عالمي كاجتماعات المنظمات الدولية، واجتماعات على مستوى عال في الدولة كاجتماعات مجلس الوزراء،واجتماعات على مستوى الدوائر والمؤسسات.ووفقاً للرسميةFormality،هناك اجتماعات رسمية تعقد لبحث قضية معينة أو عدة قضايا تتعلق بسير العمل واجتماعات غير رسمية تعقد في مناسبات اجتماعية مختلفة كدعوات الاستقبال أو التوديع أو دعوات تقديم المنح والهدايا.

وعلى الرغم من هذه التقسيمات تأتي استجابة لأغراض البحث أو الدراسة،إذ قد يتخذ الاجتماع من الناحية العلمية أكثر من صفة وأكثر من معيار فإن أكثر الاجتماعات شيوعاً هي:

1)اجتماع توصيل المعلومات:              Information-Giving Meeting

قبل أن يتخذ المدير قراراً بعقد اجتماع ما لتوصيل بعض المعلومات للعاملين،لا بد له من التعرف على البدائل الممكنة لتوصيل هذه المعلومات،مثل كتابة المذكرات والتقارير والمنشورات ونحوها.فكتابة المذكرات من البدائل السهلة وذات التكلفة القليلة،ولكنها تثير مشكلة تتعلق بمدى فهم العاملين للمعلومات التي تتضمنها هذه المذكرات فإذا ما كان هناك شعور لدى المدير بأن المعلومات المراد توصيلها على هذا النحو لن تفهم إلا إذا قام بشرحها بنفسه أو قام باستخدام المعينات السمعية البصرية لجذب انتباه العاملين لمثل هذه المعلومات فإنه من الأفضل دعوة المعنيين إلى اجتماع.

2)اجتماع الحصول على المعلومات:         Information-Getting Meeting

إن الهدف من هذا النوع من الاجتماعات هو الحصول على معلومات تتعلق بموضوع معين.وبالرغم من وجود بدائل أخرى أقل تكلفة من تكلفة عقد اجتماع من هذا النوع،كالطلب من الأشخاص المعنيين المعلومات المطلوبة على هيئة مكتوبة وإرسالها إليه ثم تعريف مختلف الموظفين بآراء بعضهم إن كان ذلك ضرورياً. وبالرغم من وجود هذا البديل فإن عقد مثل هذا النمط من الاجتماعات يظل أسلوباً مفضلاً لما يتيحه من إمكانية التعرف على صور التفاعل الممكنة بين وجهات النظر المختلفة للمجتمعين.

ومن الأمثلة على هذا النوع من الاجتماعات ما يسمى بـ (اجتماع عصف الأفكار Brainstorming Meeting)الذي يسمح لجميع الحاضرين بالمشاركة بآرائهم ووجهات نظرهم،مما يساعد على بروز أفكار كثيرة ومختلفة وهنا يتعين على الرئيس أن يدير الاجتماع بطريقة معينة تتيح لجميع الحاضرين التعبير عن آرائهم وعدم السماح لأي من الأعضاء بالسيطرة على الاجتماع أو تقييد حرية الآخرين في طرح الأفكار.

3)اجتماع حل المشكلات:      Problem_Solving Meeting

يستهدف هذا النوع من الاجتماعات التوصل إلى حلول مفضلة ومقبولة لمشكلة معينة بخاصة إذا كان عنصر قبول الحل من قبل غالبية الأعضاء مسألة مهمة وحاسمة لضمان فعالية التنفيذ وعادة ما يلجأ المدير إلى مثل هذا النوع من الاجتماعات إذا ما تعرضت المنظمة لمشكلة معينة وكان الحل مرتبطاً ارتباطاً وثيقاً بموافقة جميع الموظفين عليه.

4)اجتماع تكوين الاتجاهات:Attitude_Creating Meeting        

إن من البدائل التي يمكن إتباعها لتكوين اتجاهات معينة الدعوة إلى عقد اجتماع لجميع المعنيين بالأمر أو إجراء لقاءات فردية مع كل موظف على حده أو الكتابة إليه.

وبالرغم من إن لكل من هذه البدائل مزاياه وعيوبه وظروف استخدامه فإنه يمكن القول أن الاتصالات الشفهية تتفوق على الاتصالات الكتابية لما تتيحه من فرص التأثير المباشر للرئيس على الموظفين وإقناعهم بوجهة نظر معينة.وإذا ما انتحى المدير إلى وسيلة الاتصال الشفوي فعليه أن يختار بين الاتصال الشفوي بصورة فردية أو الاتصال الشفوي بصورة جماعية (اجتماع)،ويكون حينئذ العامل الأساسي في اختيار أي من الوسيلتين تقدير المدير لمدى فعالية الاتصال الشخصي أو الجماعي في تعديل الأفكار والاتجاهات القديمة وتقبل ما هو جديد منها.

5)الاجتماع التوجيهي أو الإرشادي:            Instructional Meeting

بالرغم من أن هناك العديد من الأساليب التي يمكن استخدامها لتوجيه العاملين وتحسين مهاراتهم وتوسيع آفاقهم مثل،قراءة بعض الكتب والمقالات والتعلم بالمراسلة وتنظيم برامج التعليم الذاتي والبعثات الدراسية،فإن اختيار أسلوب دون آخر يرتبط ارتباطاً وثيقاً بمعيار التكلفة/العائد وعندها قد تعتبر الاجتماع إحدى الوسائل الفعالة في تحقيق الأهداف المطلوبة.

وإذا كان مجمل الاعتبارات التي جرى التنويه بها في معرض مناقشة أنواع الاجتماعات هي التي تحدد اللجوء إلى وسيلة الاجتماع دون غيرها،فإن الحكم على فعالية الاجتماع مسألة ليست بالمهمة اليسيرة.إذ كثيراً ما ينفض الاجتماع وتتلوه بعض تعليقات الأعضاء كقولهم:((إن الاجتماع كان ممتازاً That was an excellent meeting))أو أنه((كان مضيعة الوقت That meeting was sure a waste of time ))أو أنه كان((غير فعال Ineffective))،ومهما كانت هذه التعليقات فإن السبب في تباينها إنما يرجع إلى اختلاف وجهات النظر حول خصائص الاجتماعات الفعالة أو أركانها.

إن الاجتماع الفعال هو الذي يحقق الأهداف المرجوة من عقده في أقصر وقت،كما يحقق رضا غالبية المشاركين فيه وبالتالي فإن فعالية الاجتماع تتوقف على قدرة رئيس الاجتماع في تحقيق التوازن المطلوب بين تحقيق هدف الاجتماع في أقصر وقت وبين قدرته على تحقيق رضا المشاركين في هذا الاجتماع.

التحضير للاجتماع          How prepare for a Meeting

يعتمد نجاح الاجتماع إلى حد كبير على حسن التحضير له.وعادة ما يتضمن التحضير للاجتماع ما يلي:

أ_تحديد الأهداف              Objectives to be Accoplished

يقع على رئيس الاجتماع تحديد أهداف الاجتماع بوضوح بعيداً عن العبارات الفضفاضة،وأن تخاطب هذه الأهداف المشاركين بكلمات محددة وأن تتم صياغة الأهداف قبل عقد الاجتماع وفي صورة المصدر المؤول Action Verbs.وأن تكون معروفة للجميع وأن تتاح الفرصة لكل عضو للإسهام فيها وأن تشير بوضوح إلى ما يجب أن تتحقق لا إلى ما يجب أن يفعل.

ب_اختيار المشاركين                Selection of Participants    

إن هدف الاجتماع هو الذي يحدد عدد أعضائه سواء أكان هؤلاء الأعضاء من داخل المنظمة،أم كانوا ممثلين لعدة منظمات أو مجتمع أو مجتمعات،على أن يراعى في اختيار الأفراد مدى الفائدة التي يحققها الاجتماع من مشاركتهم فيه،وبما يبرر تكلفة الوقت المنصرف لقاء هذه المشاركة،ومدى قدرتهم كذلك على الإسهام في تحقيق الأهداف،ومدى رغبتهم في المشاركة ،ومدى تمتعهم بالسلطة اللازمة التي تسمح لهم بالمشاركة في اتخاذ القرارات في الاجتماع.

وقد يحتاج الاجتماع إلى أن يضم في تكوينه رجالاً ونساء لهم قدرات وتخصصات معينة وقد يحتاج إلى أن يضم أناساً ذوي اهتمامات معينة أو وجهات نظر مختلفة. فقد يضم ممثلين للعمال والإدارة وقد يضم ممثلين للإنتاج أو ممثلين عن المالكين والمستأجرين وهذا يعني أنه من الخير للاجتماع أن يضم الأفراد اللازمين للقيام بالوظيفة التي يجب أن تؤدى.فالاجتماع الذي يتكون لتبادل المعلومات كثيراً ما يكون أكبر حجماً من الاجتماع الذي يتكون لحل مشكلة أو للوصول إلى قرار.

على أية حال إن المسألة الجديرة بالاهتمام هي أنه كلما كبر حجم الاجتماع زادت مشكلات التواصل الفكري بين الأعضاء زيادة كبيرة وفي المقابل فإننا نجد أن في الاجتماع الصغير يعرف الأعضاء كل منهم الآخر ويفهم كل منهم زميله مما يقيم جسوراً من الألفة فيما بينهم وتصبح مثل هذه الاجتماعات أحسن إنتاجاً.

ج_تحديد وقت الاجتماع        The Time                 

إن الاعتبار الأساسي الذي يحدد وقت الاجتماع (بداية وانتهاء)هو أن يكون بمقدور الأفراد الالتزام به.ذلك لأن تحقيق أهداف الاجتماع يصبح أمراً متعذراً إذا كانت لديهم اتجاهات سلبية تجاه التوقيت ويغدو استجواب الأفراد لمعرفة الوقت المفضل لديهم مسألة لا تجوز التضحية بها.وإذا كان بالإمكان تحديد فترة عقد الاجتماع فلا بد أن يكون المشاركون فيه على علم بذلك مقدماً وفي حالة تعذر ذلك فلا مندوحة من إعلامهم بالزمن التقريبي الذي يستغرقه عقد الاجتماع.

د_تحديد وتهيئة مكان عقد الاجتماع             The Place

إن اختيار مكان عقد الاجتماع مسألة مهمة لعلاقتها باتجاهات المشاركين فإذا كان المكان غير مريح أو سيء التهوية أو كثير الضوضاء فإن ذلك يؤثر سلباً على تحقيق أهداف الاجتماع.

وعليه لابد من التأكد من صلاحية قاعة الاجتماع وترتيب الجلوس فيها بما يخدم الأهداف ويقضي ذلك توافر العدد اللازم من المقاعد وترتيبها وفق معيار معين والتأكد من توافر الأدوات المكتبية اللازمة  للاجتماع والآلات التصوير وأجهزة التسجيل ومكبرات الصوت والتأكد من صلاحيتها للعمل.

وتراعى عادة في تصميم قاعة الاجتماع أهداف الاجتماع وعدد المشاركين فيه فقد يفضل أحياناً(النمط المسرحي Theater Style)وذلك بوضع كراسي من غير مناضد وقد يفضل أحياناً أخرى(بخاصة في حالة اجتماع حل المشكلات)الجلوس حول منضدة بما يمكن كل فرد من المشاركين من مشاهدة الآخر وسماعه ويقع في هذا الإطار ضرورة أن يلقي رئيس الاجتماع نظرة سريعة على الإمكانات المادية وذلك للتنبؤ بمدى مرونة هذه الإمكانات في الحالات الطارئة وما هي المشكلات التي يمكن أن تخلفها في حالة عدم توافر شرط المرونة.

ر_إعداد جدول الأعمال   The Agenda               

يأتي جدول الأعمال ليبين الموضوعات التي يتوجب تغطيتها لتحقيق أهداف الاجتماع وتحدد بنود جدول الأعمال الأفراد المتوقع مشاركتهم في الاجتماع وأياً منهم ينبغي أن يشارك بصورة جزئية بحيث يستدعى لدى مناقشة بند معين في جدول الأعمال.

س_إعداد الدعوة للاجتماع وإرسالها           Notice to Participants

بعد أن يستقر الرأي على موعد الاجتماع ومكانه وأهدافه تعد بطاقة الدعوة للأعضاء ويتم إرسالها قبل بدء الاجتماع بوقت كاف وتتضمن هذه البطاقة عادة تحديداً لوقت بدء الاجتماع ووقت الانتهاء منه ومكانه وأهدافه وأسماء المشاركين فيه كما يجب أن يرفق البطاقة جدول أعمال الاجتماع وكذا المذكرات والبحوث والدراسات الخاصة بالموضوعات التي ستعرض للنقاش.

*قواعد إدارة جلسات الاجتماع:

من القواعد التي ينبغي على رئيس الاجتماع إتباعها والتي تعمل على حسن إدارة الجلسات:

*البدء في جلسة الاجتماع في الموعد المحدد:من البديهيات الأساسية في أدبيات الاجتماعات،أن عقد الاجتماع في موعده المحدد فيه تدريب للأعضاء المتأخرين على احترام المواعيد والوقت(والوقت من أندر الموارد)وفيه تعضيد وتعزيز لسلوك الأعضاء الانضباطيين وفي غير هذا سيتعلم الملتزمون درساً مغايراً إذا ما بات الرئيس ينتظر حضور الأعضاء.

*حفظ النظام في الجلسة في جميع الأحوال:بحيث لا يطرح إلا اقتراح واحد ولا يتكلم إلا عضو واحد في الوقت نفسه ومن الضروري والحالة هكذا منع التداخل في المناقشات أو الانصراف إلى مناقشات جانبية أو التحدث في موضوعات خارجة عن محور الاجتماع.

وعلى رئيس الاجتماع أن يدرك أن مسؤوليات عضو الاجتماع تفرض عليه أن يمارس حقه في التعبير عن نفسه تعبيراً ديمقراطياً وأن يشارك في القيام بالعمل الذي عقد الاجتماع من أجله وأن يقدم أفكاره وآراءه ومعتقداته المتعلقة بهذا العمل، وأن يختبرها بمقارنتها بأفكار وآراء ومعتقدات الأعضاء الآخرين ولكن عليه ألا يحتكر وقت الاجتماع لأن يحرم الأعضاء الآخرين من عرض آرائهم ووجهات نظرهم وإلا يفرض رأيه وفكره عليهم وإلا يتعصب لرأي أو فكر إذا ظهر خطؤه لأن هذا التعصب يعطل ويضيع وقت الأعضاء في مناقشات غير مثمرة ومتحيزة.

*تجنب الوعظ أو التدريس أو التهذيب:ذلك لأن إطلاق الرئيس لنفسه العنان في الشعور بالعظة والتسلط هو الحاجز الضخم الذي يقف دون إنجاح الاجتماع ولذا فإن عليه محاربة الانسياق وراء هذا الشعور كي لا يسقط في حفرة محاذيره وليعلم رئيس الاجتماع أن الاستحواذ على المناقشة هو العلامة ذات الدلالة الواضحة على بداية الانسياق خلف هذا الشعور وليعلم كذلك أن هناك مصدراً واحداً للرضا عن النفس وهو الرضا الناجم عن الإنجاز وتحقيق الهدف.

إن الرئيس الفعال هو الذي يثق بأعضاء الجماعة ويساعدهم على إطلاق إمكاناتهم وطاقاتهم وأنه ذلك الشخص الأقل ميلاً إلى أن يعمل كرئيس كبير أو أن يتخذ وضع الخبير العارف لجميع الإجابات إنه الشخص الذي لا يعتمد على وضعه أو مكانته أو سلطته بل على قدرته وعلى نمط قيادته وذلك عن طريق صلته بالجماعة وصلة الجماعة به.

*الاستماع لكل تعليق يذكر أثناء المناقشة:فالقدرة على الاستماع من أوجب القدرات التي ينبغي أن يتصف بها رئيس الاجتماع وأعضاؤه ويا حبذا لو تعود الرئيس أن يكتب النقاط التي يثيرها كل متكلم ويقوم بتلخيصها للأعضاء لأن هذا يساعدهم على تتبع مراحل المناقشة وليعلم رئيس الاجتماع أن من العادات السيئة في الاستماع والتي يجب عليه أن يتجنبها إشعار المتحدث بأن ما يقوله ليس ذا أهمية(كانشغاله بمراجعة أوراق لديه مثلاً)وانتقاد طريقته في عرض الموضوع ومقاطعته ومحاولة التهرب من المشكلة التي يعرضها وتغيير الحديث فجأة ودون أسباب.