مقاييس النسب والمعدلات :
إن النسب
والمعدلات المعتمدة سوف تقيس فاعلية العمليات الداخلية للإدارة من خلال المؤشرات
الآتية :
أ. معدل دوران العمل : يشير إلى مدى الاستقرار
الوظيفي في الجهاز ، وإلى مدى ولاء العاملين للجهاز الذي يعملون فيه . فكلما زاد
معدل دوران العمل دل ذلك على وضع تنظيمي غير سليم ، والعكس صحيح . ويقاس معدل
دوران العمل من خلال العلاقة الآتية:
عدد العاملين المتسربين من
الجهاز/سنة

عدد العاملين
في الجهاز /سنة
شريطة أن يحل محلهم موظفين جدد ، ولا يؤخذ بالحسبان عدد الموظفين الجدد
الذين يشغلون وظائف محدثة .
ب. معدل الإجازات المرضية : يشير إلى مدى جودة بيئة العمل و المناخ التنظيمي السائدين في الجهاز .
كما أنه يبين مقدار الهدر في قوة العمل خلال العام، وكلما زاد المعدل دل على وجود
مشكلات في بيئة العمل. ويقاس معدل
الإجازات المرضية من خلال العلاقة الآتية :
مجموع أيام الإجازات المرضية /سنة

عدد العاملين في الجهاز /سنة
ج. معدل الغياب غير المبرر: يعكس قوة نظام الرقابة
والإشراف ، وفاعلية نظام المكافاءات والعقوبات في الجهاز، ومدى الالتزام والغيرية
على المصلحة العامة ( الثقافة التنظيمية ). فكلما كان المعدل مرتفع كلما كان جهاز
الرقابة ضعيف، والالتزام والغيرية منخفضة.
ويقاس هذا المعدل من خلال العلاقة الآتية:
مجموع ساعات الغياب /سنة

د. معدل ضغط العمل: يشير إلى ضغوط العمل وبيئة العمل داخل الجهاز ، فكلما أزداد هذا المعدل كان ذلك دليلا على أن حجم العمل أكبر من الطاقات المتاحة . ويقاس هذا المعدل من خلال العلاقة الآتية :
عدد ساعات العمل خارج الدوام /سنة

عدد ساعات العمل الاعتيادية /سنة
ه. معدل الاتصالات
التنظيمية الرسمية: يشير إلى فاعلية الاتصالات بين الرئيس والمرؤوسين وبين
العاملين داخل الجهاز ، فكلما ازداد الاتصال فان ذلك يعكس فاعلية القيادة في
الاتصال . ويقاس هذا المعدل من خلال العلاقة الآتية :
عدد
ساعات الاجتماع /سنة
معدل الاتصالات =
= %
عدد ساعات العمل الاعتيادية/سنة
و. معدل الشكاوى :
يشير إلى رضا الموظفين عن الإدارة وعن
البيئة التنظيمية، كما يقيس مدى تجاوب القيادة ة في حل المشكلات . ويقاس هذا
المعدل من خلال العلاقة الآتية:
عدد الشكاوى

عدد العاملين
ز. معدل المقترحات : يشير إلى الدافعية وكفاءة
الإدارة في تحفيز العاملين ، وكلما ارتفع هذا المعدل دل على فاعلية الإدارة .
ويقاس من خلال العلاقة الآتية :
عدد المقترحات

عدد العاملين
ح. معدل ساعات
التدريب : يشير إلى مدى فاعلية برامج التدريب والتطوير الإداري في الجهاز . ويقاس
من خلال العلاقة الآتية :
عدد ساعات التدريب/سنة

عدد العاملين
ط. معدل التغيرات
التنظيمية : يشير إلى درجة نمو وتطور
الجهاز تنظيما . ويقاس من خلال العلاقة الآتية :
عدد الوحدات
الإدارية المحدثة

عدد الوحدات الإدارية القائمة
ي. معدل التقنية
المستخدمة : يشير إلى درجة استخدام التقنية في عمليات الجهاز ، ويعكس مدى تطور
الجهاز في استخدام تقنيات الإدارة الحديثة . ويقاس من خلال العلاقة الآتية :
تكلفة التقنية المستخدمة

التكاليف الكلية
2. مقاييس النقاط :
إن مقاييس النقاط المعتمدة سوف تقيس فاعلية العملية
الإدارية من خلال محاورها الأربعة الرئيسة
ت الآتية :
أ. عملية التخطيط (100درجة ): وتشمل علمية صياغة
الرؤيا والرسالة ، ووضع الأهداف ومعايير الأداء ، وتكوين الإستراتيجية التنافسية ،
وتصميم نظم العمل الإلكترونية . وتقاس من
خلال المؤشرات الآتية :
·
مؤشرات صياغة الإستراتيجية: وتقوم على المؤشرات الآتية : درجة وضوح الرؤيا
، درجة شمولية الرسالة ، وضوح الأهداف ...
·
مؤشرات التخطيط الإستراتيجي: وتقوم على المؤشرات
الآتية:المنهجية ، الشمولية ، تنفيذ ، تعديل ، تطوير ، وضوح الخطة...
·
مؤشرات اتخاذ القرارات: وتقوم على المؤشرات الآتية :
الموضوعية ، السرعة ، المشاركة في اتخاذ القرار ....
ب. عملية التنظيم
(100درجة): وتشمل عملية بناء الهيكل التنظيمي والإجراءات والمسارات التنظيمية .
وتقاس من خلال المؤشرات الآتية :
·
مؤشرات تصميم الهيكل التنظيمي
والإجراءات : وتقوم على المؤشرات الآتية : التخصص، الإشراف ، التفويض ، الدليل،
تصميم المكاتب ...
·
مؤشرات نظام العمل: ويقوم على المؤشرات الآتية : الأجور ،
التدريب....
·
مؤشرات متغيرات التنظيم الفعال
: ويقوم على المؤشرات الآتية : ظروف العمل ، التكنولوجيا، التنظيم غير الرسمي ...
ج. علمية القيادة (100درجة): وتشمل ما يلي
:
·
مؤشرات القيادة التنظيمية : وتقوم على
المؤشرات الآتية : التميز والتحسن ، المكافأة.
·
مؤشرات إدارة الإبداع : بيئة الإبداع
، طبيعة المشاريع الإبداعية ..
·
مؤشرات ثقافة المنظمة : الأولويات ،
المعايير للموظف والمدير القدوة ...
د.عملية
الرقابة (100درجة ): وتشمل :
·
مؤشرات الأهداف المالية .
·
مؤشرات الأهداف المرتبطة
بالعملاء.
·
مؤشرات وضوح معايير الرقابة .
كما يمكن استخدام
المعايير العالمية مثل معايير دبي ومعايير جائزة الأمير محمد انظر الجدول السابق).
ثالثا: تقنيات التنفيذ
يحتاج تطبيق
المقاييس المقترحة إلى تقنيات وإجراءات عملية وعلمية وذلك لزيادة فاعلية عملية
القياس ودقتها ، وأهم هذه التقنيات ما يلي :
أ.نظام معلومات
إدارية متكامل على مستوى الجهاز الواحد .لمعالجة البيانات ذات العلاقة مباشرة .
ب. نظم الإدارة الحديثة وبخاصة الإدارة
بالأهداف والإدارة بالمعلوماتية .
ج.تطبيق نظام
بطاقة الأداء المتوازن ( BSC ) Balanced Scorecard في الأجهزة موضوع القياس ، كما
في التجارب العالمية الرائدة ( أمريكا ، السويد ، ماليزيا ..)( Schmoeller ,2001
) .
د. اعتماد الأسس الأوربية لإدارة الجودة( EFQM) European Foundation for Quality Management (ًWettstein,2002 ).
ه. العمل على
تهيئة الاستعدادات الإنسانية الفردية
والجماعية ، والتنظيمية داخل الأجهزة
الحكومية لتطبيق قياس الأداء ( Fickaertm2001 ).
و. تطبيق نظام
الموازنة المبنية على الأداء performance-based budgeting (جريسات ،1995:37).
ز. اعتماد
معايير وأبعاد جودة الخدمة ( تصميمها وتقديمها)في الأجهزة الحكومية التي تقدم
الخدمات مباشرة للمواطنين (عفت ، 1994 ).
ح. طريقة المراحل الأربع لتطوير
مقاييس الإنتاجية ، وتقوم على المراحل
الآتية :
مرحلة
1. مراجعة وتقييم رسالة المنظمة و أهداف مركز التكلفة :
يستخدم
المعنيون الرسالة لصياغة الاهداف الاستراتيجية
التي يمكن آن تؤدي لإنجاز الرسالة. والغاية الجيدة يجب إن تبدا مع الاهداف
بالخطوط العريضة الممكن تحقيقها.
مرحلة
2. تحديد مناطق الخدمة :
أسال
نفسك ماذا تستطيع عمله للعام القادم، ما هي الأنشطة ، ما هو البرنامج ، كم الميزانية
...؟ ومن الإجابات نستطيع وضع
مؤشرات القياس والأهداف .
مرحلة 3. تعريف
أهداف منطقة الخدمة :
أهداف
منطقة الخدمة يجب إن تظهر في قائمة الميزانية السنوية ، وهي تظهر وتوضح هدف نمو مركز التكلفة .
مرحلة 4. تحديد المؤشرات التي تقيس نمو الاهداف :
المؤشرات هي بيانات المستوى الأول لإعداد تقرير
الأداء وما هو ممكن :مخرج واحد ، كفاية ، جودة خدمة ناتج ..الخ ، وذلك لكل هدف خدمة .
ك. توافر شروط وخصائص محددة: حسب David N. Ammons
أن تطوير مجموعة مقاييس دقيقة يجب أن ترضي أو تحقق
الخصائص الآتية( Ammons,2001
) :
-
قانوني (شرعي ) Valid
-
الموثوقية Reliable
-
قابلية الفهم Understandable
-
الدقة في التوقيت Timely
-
مقاومة السلوك المنحرف Resistant to perverse behavior
-
الإدراك Comprehensive
عموما فان مؤشرات
ومقاييس الإنتاجية المطلوبة يجب أن تكون قادرة على الإجابة على الأسئلة
الآتية( Ammons,2001):
-
ماذا أنجزنا ؟
-
ما هي كفاية العمل الذي قمنا به ؟
-
كيف كان اثر جهودنا داخليا وخارجيا ؟
الاستنتاجات والمقترحات
إن قياس الإنتاجية يتطلب توافر
مجموعة من المؤشرات تعكس واقع الإنتاجية
الفعلية في الأجهزة الحكومية ،
وهذه المؤشرات يجب أن تغطي جميع الأنشطة والعمليات في الأجهزة الحكومية (عملياته ونتائجه وأثاره ). وكي تحقق ذلك لابد
أن تكون تلك المؤشرات قادرة على أن تغطي الجوانب المالية ، وغير المالية للأداء.
وبالتالي يجب أن تقوم على بيانات كمية ونوعية ،وتأخذ بالمتغيرات والعوامل الداخلية
والخارجية لعمل الجهاز .
إن قياس الإنتاجية في الأجهزة الحكومية وسيلة لتحسينها وتحسين الأداء وتطوير
الإدارة، شريطة أن تستخدم المقاييس
الدقيقة ، والمؤشرات المناسبة التي تعكس حقيقة النشاط الذي يقوم به الجهاز الحكومي
، فلم يعد من المقبول أن تقوم الإدارة بتقييم أداء العاملين والأنشطة ولا تقييم
أعماها لتحدد موقعها من إنتاجية الجهاز ككل، سيما وأن إنتاجية الإدارة هي أساس
إنتاجية الجهاز .
نتيجة لتداخل وتشعب العوامل التي تؤثر على الإنتاجية
في الأجهزة الحكومية، وطبيعة الخدمات التي تقدمها ، وصعوبة تقييمها بالمؤشرات
المالية يجب التركيز على إنتاجية الإدارة،
واستخدام مقاييسها ، ومؤشراتها لأنها الأكثر دقة وملائمة لقياس إنتاجية الأجهزة
الحكومية ، وبخاصة العربية لأن المشكلة هي مشكلة الإدارة ( المنصور ، 2000).
إن التركيز على قياس إنتاجية محاور العملية الإدارية
باستخدام مؤشرات مناسبة ومقاييس النقاط يعكس بدقة إنتاجية الإدارة الحكومية ،
ويكمل النقص الذي تعاني منه مقاييس الكفاية والفاعلية المستخدمة في قياس إنتاجية
الأجهزة الحكومية ، كما أنها مكملة لنظم الإدارة الحديثة، ومنها نظام الإدارة بالأهداف ، ونظام الإدارة
بالمعلوماتية ، وبطاقة الرقابة الرباعية Balanced Scorecard.
Post a Comment