مقاييس النسب والمعدلات :
 إن النسب والمعدلات المعتمدة سوف تقيس فاعلية العمليات الداخلية للإدارة من خلال المؤشرات الآتية  :
أ. معدل دوران العمل : يشير إلى مدى الاستقرار الوظيفي في الجهاز ، وإلى مدى ولاء العاملين للجهاز الذي يعملون فيه . فكلما زاد معدل دوران العمل دل ذلك على وضع تنظيمي غير سليم ، والعكس صحيح . ويقاس معدل دوران العمل من خلال العلاقة الآتية:
                   عدد العاملين المتسربين من الجهاز/سنة
معدل دوران العمل =                                                                                = %
              عدد العاملين في الجهاز /سنة
شريطة أن يحل محلهم موظفين جدد ، ولا يؤخذ بالحسبان عدد الموظفين الجدد الذين يشغلون وظائف محدثة .
ب. معدل الإجازات المرضية : يشير إلى مدى جودة بيئة  العمل و المناخ التنظيمي السائدين في الجهاز . كما أنه يبين مقدار الهدر في قوة العمل خلال العام، وكلما زاد المعدل دل على وجود مشكلات في بيئة العمل.   ويقاس معدل الإجازات المرضية من خلال العلاقة الآتية :
         مجموع أيام الإجازات المرضية /سنة
معدل الإجازات المرضية =                                                                    =  يوم / عامل
         عدد العاملين في الجهاز /سنة
ج. معدل الغياب غير المبرر: يعكس قوة نظام الرقابة والإشراف ، وفاعلية نظام المكافاءات والعقوبات في الجهاز، ومدى الالتزام والغيرية على المصلحة العامة ( الثقافة التنظيمية ). فكلما كان المعدل مرتفع كلما كان جهاز الرقابة ضعيف، والالتزام والغيرية منخفضة.  ويقاس هذا المعدل من خلال العلاقة الآتية:
               مجموع ساعات الغياب /سنة
                     معدل الغياب غير المبر ر=                                                            = ساعة /عامل                                عدد العاملين في الجهاز /سنة

د. معدل ضغط العمل: يشير إلى ضغوط العمل وبيئة العمل داخل الجهاز ، فكلما أزداد هذا المعدل كان ذلك دليلا على أن حجم العمل أكبر من الطاقات المتاحة . ويقاس هذا المعدل من خلال العلاقة الآتية :

                         عدد ساعات العمل خارج الدوام /سنة
معدل ضغط العمل  =                                                              =%

                           عدد ساعات العمل الاعتيادية /سنة

ه. معدل الاتصالات التنظيمية الرسمية: يشير إلى فاعلية الاتصالات بين الرئيس والمرؤوسين وبين العاملين داخل الجهاز ، فكلما ازداد الاتصال فان ذلك يعكس فاعلية القيادة في الاتصال . ويقاس هذا المعدل من خلال العلاقة الآتية :
                  عدد ساعات الاجتماع /سنة

معدل الاتصالات =                                                          = %

                       عدد ساعات العمل الاعتيادية/سنة

و. معدل الشكاوى : يشير إلى رضا الموظفين عن الإدارة  وعن البيئة التنظيمية، كما يقيس مدى تجاوب القيادة ة في حل المشكلات . ويقاس هذا المعدل من خلال العلاقة الآتية:
عدد الشكاوى
معدل الشكاوى =                                                            = شكوى /عامل
عدد العاملين
ز.  معدل المقترحات : يشير إلى الدافعية وكفاءة الإدارة في تحفيز العاملين ، وكلما ارتفع هذا المعدل دل على فاعلية الإدارة . ويقاس من خلال العلاقة الآتية :







عدد المقترحات
معدل المقترحات =                                                                 = مقترح /عامل
عدد العاملين
ح. معدل ساعات التدريب : يشير إلى مدى فاعلية برامج التدريب والتطوير الإداري في الجهاز . ويقاس من خلال العلاقة الآتية :
عدد ساعات التدريب/سنة
معدل التدريب =                                                                = ساعة /عامل
عدد العاملين
ط. معدل التغيرات التنظيمية : يشير إلى درجة نمو  وتطور الجهاز تنظيما . ويقاس من خلال العلاقة الآتية :
                                   عدد الوحدات الإدارية المحدثة
معدل التغيرات التنظيمية =                                                                       % =
                                                                                      عدد الوحدات الإدارية القائمة
ي. معدل التقنية المستخدمة : يشير إلى درجة استخدام التقنية في عمليات الجهاز ، ويعكس مدى تطور الجهاز في استخدام تقنيات الإدارة الحديثة . ويقاس من خلال العلاقة الآتية :
       تكلفة التقنية المستخدمة
معدل التقنية =                                                              =  %
التكاليف الكلية

2. مقاييس النقاط :

إن مقاييس النقاط المعتمدة سوف تقيس فاعلية العملية الإدارية  من خلال محاورها الأربعة الرئيسة ت الآتية  :
أ. عملية التخطيط (100درجة ): وتشمل علمية صياغة الرؤيا والرسالة ، ووضع الأهداف ومعايير الأداء ، وتكوين الإستراتيجية التنافسية ، وتصميم نظم العمل الإلكترونية .  وتقاس من خلال المؤشرات الآتية :
·       مؤشرات صياغة الإستراتيجية:  وتقوم على المؤشرات الآتية : درجة وضوح الرؤيا ، درجة شمولية الرسالة ، وضوح الأهداف ...
·       مؤشرات التخطيط الإستراتيجي: وتقوم على المؤشرات الآتية:المنهجية ، الشمولية ، تنفيذ ، تعديل ، تطوير ، وضوح الخطة...
·       مؤشرات اتخاذ القرارات: وتقوم على المؤشرات الآتية : الموضوعية ، السرعة ، المشاركة في اتخاذ القرار ....
ب. عملية التنظيم (100درجة): وتشمل عملية بناء الهيكل التنظيمي والإجراءات والمسارات التنظيمية . وتقاس من خلال المؤشرات الآتية :
·       مؤشرات تصميم الهيكل التنظيمي والإجراءات : وتقوم على المؤشرات الآتية : التخصص، الإشراف ، التفويض ، الدليل، تصميم المكاتب ...
·       مؤشرات نظام العمل:  ويقوم على المؤشرات الآتية : الأجور ، التدريب....
·       مؤشرات متغيرات التنظيم الفعال : ويقوم على المؤشرات الآتية : ظروف العمل ، التكنولوجيا،  التنظيم غير الرسمي ...
ج. علمية القيادة (100درجة): وتشمل ما يلي :
·       مؤشرات القيادة التنظيمية : وتقوم على المؤشرات الآتية : التميز والتحسن ، المكافأة.
·       مؤشرات إدارة الإبداع : بيئة الإبداع ، طبيعة المشاريع الإبداعية ..
·       مؤشرات ثقافة المنظمة : الأولويات ، المعايير للموظف والمدير القدوة ...
د.عملية الرقابة (100درجة ): وتشمل :
·       مؤشرات الأهداف المالية .
·       مؤشرات الأهداف المرتبطة بالعملاء.
·       مؤشرات وضوح معايير الرقابة .
كما يمكن استخدام المعايير العالمية مثل معايير دبي ومعايير جائزة الأمير محمد انظر الجدول السابق).
ثالثا: تقنيات التنفيذ
يحتاج تطبيق المقاييس المقترحة إلى تقنيات وإجراءات عملية وعلمية وذلك لزيادة فاعلية عملية القياس ودقتها ، وأهم هذه التقنيات ما يلي :
أ.نظام معلومات إدارية متكامل على مستوى الجهاز الواحد .لمعالجة البيانات ذات العلاقة مباشرة .
ب. نظم الإدارة الحديثة وبخاصة الإدارة بالأهداف والإدارة بالمعلوماتية .
ج.تطبيق نظام بطاقة الأداء المتوازن ( BSC ) Balanced Scorecard في الأجهزة موضوع القياس ، كما في التجارب العالمية الرائدة ( أمريكا ، السويد ، ماليزيا ..)( Schmoeller ,2001 ) .
د.  اعتماد الأسس الأوربية لإدارة الجودة( EFQM) European Foundation for Quality ManagementWettstein,2002  ).
ه. العمل على تهيئة الاستعدادات  الإنسانية الفردية والجماعية  ، والتنظيمية داخل الأجهزة الحكومية لتطبيق قياس الأداء ( Fickaertm2001 ).
و. تطبيق نظام الموازنة المبنية على الأداء performance-based budgeting (جريسات ،1995:37).
ز. اعتماد معايير وأبعاد جودة الخدمة ( تصميمها وتقديمها)في الأجهزة الحكومية التي تقدم الخدمات مباشرة للمواطنين  (عفت ، 1994 ).
ح. طريقة المراحل الأربع لتطوير مقاييس الإنتاجية  ، وتقوم على المراحل الآتية :
مرحلة 1. مراجعة وتقييم رسالة المنظمة و أهداف مركز التكلفة :
يستخدم المعنيون الرسالة لصياغة الاهداف الاستراتيجية  التي يمكن آن تؤدي لإنجاز الرسالة. والغاية الجيدة يجب إن تبدا مع الاهداف بالخطوط العريضة الممكن تحقيقها.
مرحلة 2. تحديد مناطق الخدمة :
أسال نفسك ماذا تستطيع عمله للعام القادم، ما هي الأنشطة ، ما هو البرنامج ،  كم الميزانية  ...؟ ومن الإجابات  نستطيع وضع مؤشرات القياس  والأهداف .
مرحلة 3. تعريف أهداف منطقة  الخدمة :
أهداف منطقة الخدمة يجب إن تظهر في قائمة الميزانية السنوية ، وهي تظهر وتوضح  هدف نمو مركز التكلفة .
 مرحلة 4. تحديد المؤشرات  التي تقيس نمو الاهداف :
 المؤشرات هي بيانات المستوى الأول لإعداد تقرير الأداء وما هو ممكن :مخرج واحد ، كفاية ، جودة خدمة  ناتج ..الخ ، وذلك لكل هدف خدمة .
ك. توافر شروط وخصائص محددة: حسب David N. Ammons أن تطوير مجموعة مقاييس دقيقة يجب أن ترضي أو تحقق الخصائص الآتية( Ammons,2001 ) :
-            قانوني (شرعي ) Valid
-            الموثوقية  Reliable
-            قابلية الفهم Understandable
-            الدقة في التوقيت Timely
-              مقاومة السلوك المنحرف Resistant to perverse behavior
-               الإدراك Comprehensive
عموما فان مؤشرات  ومقاييس الإنتاجية  المطلوبة  يجب أن تكون قادرة على الإجابة على الأسئلة الآتية( Ammons,2001):
-            ماذا أنجزنا ؟
-            ما هي كفاية العمل الذي قمنا به ؟
-            كيف كان اثر جهودنا داخليا وخارجيا  ؟

الاستنتاجات والمقترحات

إن قياس الإنتاجية  يتطلب توافر مجموعة من المؤشرات تعكس واقع الإنتاجية  الفعلية في الأجهزة الحكومية  ، وهذه المؤشرات يجب أن تغطي جميع الأنشطة والعمليات في الأجهزة الحكومية  (عملياته ونتائجه وأثاره ). وكي تحقق ذلك لابد أن تكون تلك المؤشرات قادرة على أن تغطي الجوانب المالية ، وغير المالية للأداء. وبالتالي يجب أن تقوم على بيانات كمية ونوعية ،وتأخذ بالمتغيرات والعوامل الداخلية والخارجية لعمل الجهاز .
إن قياس الإنتاجية في الأجهزة الحكومية  وسيلة لتحسينها وتحسين الأداء وتطوير الإدارة،  شريطة أن تستخدم المقاييس الدقيقة ، والمؤشرات المناسبة التي تعكس حقيقة النشاط الذي يقوم به الجهاز الحكومي ، فلم يعد من المقبول أن تقوم الإدارة بتقييم أداء العاملين والأنشطة ولا تقييم أعماها لتحدد موقعها من إنتاجية الجهاز ككل، سيما وأن إنتاجية الإدارة هي أساس إنتاجية الجهاز .
نتيجة لتداخل وتشعب العوامل التي تؤثر على الإنتاجية في الأجهزة الحكومية، وطبيعة الخدمات التي تقدمها ، وصعوبة تقييمها بالمؤشرات المالية  يجب التركيز على إنتاجية الإدارة، واستخدام مقاييسها ، ومؤشراتها لأنها الأكثر دقة وملائمة لقياس إنتاجية الأجهزة الحكومية ، وبخاصة العربية لأن المشكلة هي مشكلة الإدارة ( المنصور ، 2000).
إن التركيز على قياس إنتاجية محاور العملية الإدارية باستخدام مؤشرات مناسبة ومقاييس النقاط يعكس بدقة إنتاجية الإدارة الحكومية ، ويكمل النقص الذي تعاني منه مقاييس الكفاية والفاعلية المستخدمة في قياس إنتاجية الأجهزة الحكومية ، كما أنها مكملة لنظم الإدارة الحديثة،  ومنها نظام الإدارة بالأهداف ، ونظام الإدارة بالمعلوماتية ، وبطاقة الرقابة الرباعية Balanced Scorecard.

Post a Comment

Previous Post Next Post