أبعاد التسويق الداخلي :
يتضمن التسويق الداخلي العديد من الأبعاد ذات
الطابع المتعلق بالموارد البشرية والقائمة على التركيز على العامل كونه يشكل احد
عناصر المزيج التسويقي في منظمات الضيافة والسياحة ،
والتي تهدف إلى الاهتمام
بالعاملين في الصفوف الأمامية والخلفية واعتبارهم زبائن داخليين ، وفيما يلي توضيح
لهذه الأبعاد:
1.
سياسة الاختيار والتعيين: تعد
سياسة التوظيف والتي تشمل الاستقطاب والاختيار والتعيين إحدى أهم الأبعاد الرئيسية
للتسويق الداخلي والتي يفترض إنجازها بكفاءة وفاعلية عالية ، حيث أن النجاح في هذا
الإنجاز سينعكس على النشاطات الأخرى في المنظمة والتي من بينها النشاطات التسويقية
(Roberts-Lombard,
2010, 366 ; Snell & White, 2009, 196-201 ) ، حيث أن الخطاء والتساهل في سياسة التعيين في منظمات الضيافة
سوف يكون له انعكاسات على الكثير من الأنشطة الأخرى كالتدريب والتطوير والحوافز
وتقويم الأداء ، لذا تعد سياسة التوظيف الصحيحة مفتاح نجاح منظمات الأعمال
والوسيلة التي تمكنها من تحقيق الميزة التنافسية والمتمثلة بنوعية الموارد البشرية
، تلك الميزة التي يصعب تقليدها من قبل المنافسين الآخرين (Opoku, et al, 2009) ، لذا فان التركيز على القيام بالنشاطات الخاصة بالتوظيف وتطبيق إجراءات
التوظيف بعدالة سوف تمكن منظمات الضيافة من اختيار العمالة المناسبة مع أنشطتها
وأعمالها والتي تقود إلى رضا الزبون في النهاية .
2. الدعم التنظيمي والإداري: ينبثق مفهوم الدعم التنظيمي من نظرية التبادل الاجتماعيSocial
Exchange والمنفعة
المتبادلة Benefits Exchange وقد ساهمت هذه النظريات في
تفسير الدافع الكامن وراء الاتجاهات والسلوكيات الخاصة بالأفراد العاملين اتجاه الإدارة
الفندقية ، لان هذه النظرية تفسر العلاقة بين الفندق والموظفين العاملين فيه ، حيث يبنون إدراكات عامة عن نوايا الفندق واتجاهاته
نحوهم ، ومن بينها المعتقدات العامة التي تتحدث عن مدى تقدير الفنادق التي يعملون
بها لإسهاماتهم فيها واهتمامها بمصلحتهم وهذا ما يسمى بالدعم التنظيمي المدرك Perceived Organizational
Support (Ooncharoen
& Ussahawanitchakit, 2009, 25-27 ; Eisenberger, et al , 2001, 42-43) ، هذا
وقد يتفاوت إدراك العاملين لطبيعة الدعم التنظيمي من فندق إلى أخرى ومن عامل إلى
أخر وذلك حسب طبيعة هذه المنظمة الفندقية والنشاط الذي تمارسه وفي بعض الأحيان حسب
حجم تلك المنظمة ، فقد يبني بعض الأفراد إحساسهم بالدعم التنظيمي على عوامل عديدة
مثل : مدى استعداد الفندق لتقديم فرص تدريبية للعاملين في المجالات التي تقع ضمن
محيط اهتمامهم ، أو تشجيعهم على التطوير الوظيفي والترقيات الوظيفية ، أو إتاحة
الفرصة للعاملين لأجل المساهمة والمشاركة في اتخاذ القرارات التي تهم مستقبل
المنظمة الفندقية ولها تأثير على سياسات العمل فيها ( Turkoz & Akyol, 2008,
317-319) .
3. الاحتفاظ بالعاملين: إن
المنظمات الفندقية التي تقوم بتوظيف العاملين الجيدين وتبذل جهدا كبيرة في تدريبهم
وتطويرهم وتوفر لهم الدعم اللازم بما يضمن مستوى عالي من جودة الخدمة الداخلية ،
يجب على هذه المنظمات أن تبذل جهود اكبر لأجل المحافظة عليهم (Ahmed & Rafig, 1995, 32-37) ، خاصة وان ترك العامل للفندق في هذه
الحالة سوف يكون مكلفا له بشكل كبير لأنه استثمر به الكثير ، خاصة وان طبيعة العمل
في منظمات الضيافة تتصف بارتفاع معدلات دوران العمل والتي تصل في بعض الأحيان إلى أكثر
من 50% ، لذا يتوجب على هذه المنظمات ضرورة تحفيز العاملين المتميزين التي يوصفون بأنهم
الأكثر إنجازا والأكثر إنتاجيه ، كما أن العاملين الذين يشعرون بأنهم يلقون
الاهتمام والتقدير من الفندق فان احتمالية تركهم له تكون ضئيلة وهذا ما دفع العديد
من الفنادق إلى النظر إلى العاملين بأنهم زبائن ( الزبون الداخلي ) توجه إليه
الاستراتيجيات التسويقية التي تسعى إلى توفير بيئة عمل مناسبة وتحقيق الرضا
وبالتالي الالتزام الوظيفي (Rydberg & Lyttinen, 2005, 3-6).
4. نوعي الحوافز: تشكل
الحوافز والامتيازات التي يحصل عليها العاملين احد الأبعاد الرئيسية للاحتفاظ بهم
، حيث أن العديد من العاملين يتركون العمل في بعض الفنادق لأسباب متعلقة بنوعية
تلك الحوافز ، لذا فان المنظمات التي تهدف إلى زيادة الإنتاجية للعاملين لديها عليها
أن تهتم بمسألة الحوافز سواء أكانت حوافز فردية أو حوافز جماعية مادية أم معنوية
خاصة في المنظمات التي تطبق سياسة فريق العمل (Hwang & Chi, 2005, 285-288) ، لذا فان أنظمة تحفيز ومكافأة العاملين لها دور كبير في تحسين
مستوى الأداء وزيادة الكفاءة والفاعلية وعلى أنها واحدة من أهم الاستراتيجيات التي
تضمن ولاء العاملين للمنظمة والبقاء فيها ، وان فشل العديد من المنظمات الفندقية
في تقديم خدمة ذات جودة عالية يعود إلى عدم توافر أنظمة فعالة لتحفيز العاملين .
5. التدريب والتطوير: إن نوعية
الخدمات التي ترقى إلى مستوى توقعات الزبائن هي الهدف الذي يتعين على جميع الفنادق
أن تسعى لبلوغه وتحقيقه، والمفتاح الرئيس لهذه العملية يتمثل في توفير البرامج
التدريبية الضروري لجميع المستخدمين العاملين فيها، ويعد التدريب أحد الأدوات
الرئيسة التي تسهم في تطوير قدرات الأفراد وتأهليهم للقيام بأعمالهم على أحسن وجه
ويعرف التدريب وفقاً لذلك بأنه إجراء مخطط يكتسب الأفراد من خلاله معارف ومهارات
من أجل غرض محدد (Gounaris,
2008, 71-72)، كما يعرف بأنه
عملية تعديل إيجابي لسلوك الفرد مهنياً أو وظيفياً بهدف اكتسابه معارف ومهارات
لأداء العمل وتعديل مواقفه لصالح خدمة الزبون.
ولا شك أن أهمية التدريب تنبع من
أنه مهما كانت عملية اختيار الأفراد بناءه فان مهارات وقدرت الأفراد السلوكية
والوظيفية عند مرحلة الانطلاق تكون محدودة وأنها لذلك بحاجة إلى الاستمرار في
التطوير وزيادة المعارف بما يستجد في عملهم، وأن هذه البرامج من شأنها أن تضمن أن
العاملين يقومون بشكل منسجم ومستمر بأداء واجباتهم وتنفيذ أعمالهم الوظيفية وفق
المعايير المتفق عليها للأداء ولكن عندما لا تنتقل هذه المعايير بشكل فعال وكفء
فان النتيجة ستكون تقديم الفنادق المعنية خدمات ومنتجات بشكل غير متناسق وغير ثابت
إلى زبائنها، وان عدم الاستقرار والانسجام هذا يمكن أن يؤدي إلى زبائن لا يشعرون
بالرضا والارتياح ، وروح معنوية متدنية للمستخدمين فضلا عن انخفاض في الإرباح وهدر
في الوقت والموارد (Tsai
& Tang, 2008, 1118-1119).
إرسال تعليق