ناماذج تحليل أنماط القيادة

نظريات تحليل أنماط القيادة

أ- نموذج (تننباوم) و(شميدت) عام 1958م  فإن هناك سبعة أنماط قيادية يتحرك خلالها  القائد الإداري؛ لكن هذه الأنماط القيادية تتأثر ببعض العوامل مثل: العوامل الشخصية للقائد، كالمعرفة والخبرة والقيم والمعتقدات، العوامل المتعلقة بالمرؤوسين كالاستقلالية والتحمل والمسؤولية والخبرة والمعرفة والعوامل المتعلقة بالظرف أو الموقف التنظيمي كالمناخ التنظيمي وتكوين جماعات العمل والتكوين البيئي والاقتصادي والاجتماعي السائد في المنظمة، والأنماط القيادية التي جاءت بها هذه النظرية هي ([1]):-

ومن خلال النموذج نجده قد تراوح بين أعلى درجة من درجات الاتوقراطية ( تسلط والاعتزال والاعتداد بالنفس ) في إصدار القرارات متمثلاً ذلك في ألفقره (الأولى ) في النموذج وبأدنى حدودها متمثلاً بالفقرة ( الثالثة ) إما بالنسبة للنمط الديمقراطي فيمثل النمط ( السابع ) ارقي مستويات الديمقراطية وأعلاها, وعند المستوى ( الخامس ) يكون أدناها لان المستوى السابع يعطي الحق للمرؤوسين بمناقشه القرارات وتغييرها حسب مقتضيات المشكلة أن تطلب الأمر وعلى المدير أن ينظر أي أسلوب من تلك الأساليب يوفي متطلبات المرحلة التي تمر بها المنظمة والظروف المحيطة بها من حيث طبيعة المرؤوسين، نوع النظام الداخلي، حركه السوق، حجم الموارد الطبيعية والمادية المتوفرة وما إلى ذلك.

ب- نموذج ليكرت في القيادة Lekert Continuum: وقد أعتمد ليكرت على الأسلوب الديمقراطي في القيادة وأن يغلب المرؤوسين على جانب السلطة الاداريه أي أن يعمل المدير ومعه المرؤوسين في أطار من القيم والطموحات والتوقعات والأهداف المشتركة فتكون السلطة موزعة والرقابة ذاتية والتحفيز ينتج من الالتزام الذاتي والإحساس بالمسؤولية ([2]).

ويعتبر ليكرت وزملائه النمط الرابع ( الديمقراطي بالمشاركة ) هو أفضل النماذج في القيادة بناءً على دراساتهم في جامعة (ميشيجان الامريكيه) وذلك للأسباب التالية:-

1-   أن الأقسام والإدارات التي تستخدم هذا الأسلوب تكون أكثر كفاءة في تحديد الأهداف وإنجازها.

2-   انعكاسات الثقة الممنوحة للمرؤوسين وإشراكهم في اتخاذ القرارات ستكون واضحة في زيادة إنتاجية المنظمة .

3-   المساهمة في زيادة كفاءة المنظمة وفاعليتها .

4-   يحقق أقصى حالات النجاح للقادة الإداريين .

ج- نموذج بليك وموتون: ويعد النموذج من أهم النظريات التي قدمت جميع أنماط السلوك القيادي الذي يمارسه القائد في أداء عمله ولقد ركزت على عاملين هما الاهتمام بالعمل والاهتمام بالأفراد ([3]) ولقد وضع هذا الأسلوب من قبل العالمين في سنة 1985 ويقوم على افتراض هو أمكانية الجمع بين هدفين رئيسيين هما زيادة الإنتاجية من ناحية والاهتمام بالقيم الإنسانية من ناحية أخرى دون وجود تعارض بينهما ومن خلال هذه الشبكة يمكن التعرف على أسلوب القادة في القيادة وكيفية تطويره للوصول إلى المثالية المطلوبة من خلال المتابعة والتقييم المنظم والمستمر ويبنى هذا النموذج على متغيرين هما :-

أ- اهتمام القائد بالإنتاج بغض النظر عن الأفراد.

ب- اهتمام القائد بالأفراد بغض النظر عن الإنتاج ([4]).

أي من ممارسة البيروقراطية المتسلطة بأعلى درجاتها إلى ممارسة الديمقراطية بأعلى مراتبها ويمكن توضيح الأنماط الخمسة المذكورة في هذا الجدول.

ويعد  النمط الثاني أفضل نمط للقيادة لان القائد يوجه أقصى اهتمامه إلى كل من الفرد والعمل عن طريق خلق روح فريق العمل الواحد والحصول على نتائج جيده عن طريق بناء علاقات متينه بين الأفراد في المنظمة ([5]).

د- نموذج ريدن في القيادة  Wiliam J. Reddin: -

لقد أكد (ريدن في نموذجه ) معتمداً على نتائج دراسات جامعة أوهايو على وجهات نظر مغايره ( لشبكه بليك وموتون ) فأن أنماط القيادة تعتمد على أبعاد ثلاثه هي درجة كفاءة القيادة في الاهتمام بالعمل، والاهتمام بالعاملين، وكفاءة القيادة في إحداث التأثير الإداري أو عدمه ([6]).

كما أكد ريدن على أن ما يصلح من أنماط القيادة في موقف معين قد لا يصلح في غيره وأن فاعليتها ستختلف من نمط إلى أخر لقد حدد ريدن الأنماط الأساسية الأربعة للقيادة فيما يلي:-

1-   القائد المتفاني (Dedicated Manager  ) ويهتم كثيراً بعمله.

2-   القائد المرتبط ( Related Manager ) ويهتم بعلاقاته مع الناس.

3-   القائد المتكامل (Integrated manager  ) يهتم بالعمل والعلاقة مع الناس في أن واحد.

4-   القائد المنفصل ( Separated manager ) لا يهتم كثيراً بعمله أو بعلاقته مع الآخرين.

أما الأنماط الأكثر فاعليه والأقل فاعليه فقد صنفها ريدن إلى ثمانية أصناف هي:-

أ ـ القائد ألانسحابي:-

1-   غير مهتما بالعمل والعلاقات الإنسانية.

2-   غير فعال وتأثيره سلبي على روح المنظمة.

3-   يعد من أكبر المعوقات دون تقدم العمل والعاملين ([7]).

4-   يتجاهل الصراعات تجنباً للمشاكل، ورقابته شبه معدومة، لا يعتقد بقيمة الزمن.

5-   يقلل من واجباته بالتهرب والتقائها على الآخرين.

ب ـ القائد المجامل ( المبشر العاطفي ):-

1-   يضع العلاقات الإنسانية فوق كل اعتبار.

2-   تغيب عنه الفاعلية نتيجة لرغبته في كسب ود الآخرين.

3-   كثير المناقشة مع مستشاريه ويتجنب الصدام والصراع عن طريق تغيير رايه.

ج ـ القائد الإنتاجي (أوتوقراطي) :-

1-   يضع اهتمامه بالعمل فوق كل اعتبار.

2-   ضعيف الفاعلية بسبب إهماله الواضح للعلاقات الإنسانية.

3-   يعمل الأفراد معه تحت الضغط فقط.

د ـ القائد الوسطي (الموفِق):-

1-   يعرف مزايا الاهتمام بالجانبين لكنه غير قادر على اتخاذ قرار سليم.

2-   الحلول الوسط هي ألأسلوب الدائم في العمل مبنية على تنازلات للأغلبية وان وجد حل أفضل.

3- تركيزه موجه على الضغوط الآنية التي يواجهها، أي سياسة إطفاء الحريق أو سيارة الإسعاف، ولا يضع أي اعتبار للمستقبل.

4-   يمتاز بالمناورة وعدم الوضوح.

هـ ـ القائد الروتيني (البيروقراطي):-

1-   لا يهتم بالعمل ولا بالعلاقات مع الأفراد.

2-   يتبع حرفياً التعليمات والقواعد واللوائح.

3-   تأثيره محدود جداً على الروح المعنوية للعاملين.

4-   يظهر درجة عالية من الفاعلية نتيجة إتباعه التعليمات.

و ـ القائد التطويري (المنمي):

1-    يثق في الأفراد ويعمل على تنمية مهاراتهم .

2-   ويهيئ مناخ العمل المؤدي لتحقيق أعلى درجات الإشباع لدوافع العاملين.

3-   فاعليته مرتفعه نتيجة لزيادة ارتباط الأفراد به وبالعمل.

4-   ناجح في تحقيق مستوى من الإنتاج لكن اهتمامه بالعاملين يؤثر على تحقيق بعض الأهداف.

ز ـ القائد الأوتوقراطي العادل :-

1-   يعمل على كسب طاعة وولاء مرؤوسيه بخلق مناخ يساعد على ذلك.

2-   ترتكز فاعليته في قدرته على دفع العاملين لأداء ما يرغب دون مقاومة.

3-   يثق في نفسه وفي طريقه أداءه.

ح ـ القائد الإداري (المتكامل):

1-   يوجه جميع الطاقات تجاه العمل المطلوب على المدى القصير والبعيد.

2-   يحدد مستويات طموحة للأداء والإنتاج.

3-   يحقق أهدافاً عالية.

4-   يتفهم التنوع والتفاوت في القدرات الفردية ويتعامل معها على هذا الأساس.

5-   تظهر فاعليته من خلال اهتمامه بالعمل والعاملين.

6-   إيجابي ديناميكي يشير ويستشار وهو معلم بارع في نفس الوقت.

7-   يهدف إلى تحقيق نتائج طيبه من خلال التنسيق واعتماد الرقابة الذاتية لدى الأفراد ([8]).

---

(1) سالم بن سعيد القحطاني، القيادة الادارية التحول نحو نموذج القيادة العالمي، مجلة البحوث الامنية، العدد 23، السعودية، سنه 2001، ص 8 - 9.

* جدول (2) من أعداد الباحث

(1)     ليلى هاشم ، نظريات في القيادة الادارية ، ص2 ، الانترنيت www.faculty.ksu.edu.sa

*  جدول(3) من اعداد الباحث .

(1)  محسن لطفي أحمد، أضواء نفسيه على ظاهرة البيروقراطية في الادارة المصرية، دراسة في كليه الاداب، جامعة عين شمس، القاهره ، سنه 2000 ، ص 24. 

(2)     علاوي عبد الفتاح، التطوير التنظيمي ودورها في أحداث التغيير الايجابي للمؤسسات، مجلة جامعة محمد بو ضياف، الجزائر ، الانترنيت www.ulum.nl

(1)   المؤسسه العامة للتعليم الفني والتدريب المهني، مبادئ أداره الاعمال (القياده ) ، الادارة العامة لتصميم وتطوير المناهج، السعودية، سنه 2005، ص 70.

*  جدول (4) من اعداد الباحث .

(1)   سالم بن سعيد القحطاني، القيادة الادارية التحول نحو النموذج القيادة العالمي، مصدر سابق ، ص 8.

(2)   أحمد بن عبد المحسن العساف، مهارات القياده وصفات القائد، مصدر سابق ، ص 9.

(1) أحمد بن عبد المحسن العساف ، مهارات القياده وصفات القائد ، مصدر سابق ، ص 10 .