إستراتيجية إدارة الأزمة

 أستراتيجية أدارة الأزمة                      

ينبغي أولا" معرفة مفهوم أدارة الأزمة وصناعتها قبل التطرق الى أسترتيجيتها . ففي الوقت الذي تمثل فيه صناعة الأزمات أو الأدارة بالأزمات علم وفن السيطرة على الأخرين من خلال أحداث الموقف وتوجيهه بما يخدم أهداف صناع الأزمة بهدف الأخضاع والأبتزاز بعد خلق فوضى منظمة متحكم فيها ، لذا تدعى أحيانا" بفن صناعة المؤامرات ، يساعد على ذلك وجود مناخ من القلق والتوتر والشك . فأن أدارة الأزمة هي علم وفن السيطرة على الموقف وتوجيهه بما يخدم أهداف مشروعة من خلال أدارة الأزمة ذاتها من أجل التحكم في ضغطها ومسارها وأتجاهاتها (الخضيري ، 25,23,17:1993) .  ويقدم الجدول رقم (2) أمكانية التعامل مع مراحل صناعة الأزمة من خلال أدارة الأزمة وفي ضوء الصراع بين هاتين الأدارتين.

ترتكز عناصر أدارة الأزمة الناجحة على كل من الأتي : (Trtiz ,2001:86 )

-         الأستجابة الفورية والسريعة الى الأزمة .

-         دفق متواصل وصريح من المعلومات .

-         رسائل صادقة تلك التي تكون متسقة المحتوى .

-         عرض الشفقة ، أي التعامل الأنساني مع الضحايا .

-         تركيز المتحدث الرسمي المتدرب بشخص واحد وتحديد وظيفته .

       فيما يضع (Lukaszewski,1999:19) خمسة عناصر أساسية في أدارة الأزمة وهي كما يأتي:

-         يعد التفويض المسبق للمديرين المعنيين ذو أهمية كبيرة في أتخاذ قرار بتطوير أستراتيجية لادارة الأزمة تتقدم على الوقت ، ومن ثم سرعة التنفيذ .

-         الفعل الحاسم ، أذ تحدث الأزمات بسرعة غير متوقعة وتخلف مشاكل عدة مما يستدعي أن تكون الأستجابة فاعلة وذات تراكمات حاسمة وايجابية بما يقلص حجم الأزمة أو يخفف تأثيراتها المصاحبة.

-         السلوك المناسب للأدارة قبل وأثناء وبعد الأزمات لاعادة الأعتبار وبسرعة لسمعة المنظمة ، وذلك بالعمل الفوري والحذر ، والقول المختصر والمهم والذي يستحق أن يسمع ويكرر، أذ لا توجد أسرار في مواقف الأزمات .

-         الجانب الأنساني في الأقوال والأفعال ، أذ يتسم سلوك بعض المديرين بالبرود والتعجرف بعد حدوث أزمات تخلف ضحايا ، مما يشكل مصدراً للغضب والأحباط  وللمقاضاة القانونية وللتغطية الأعلامية الرديئة ،"قل أسف وأعتذر بشكل مستمر، وساعد الضحايا" .

-         التعامل المباشر والشخصي مع الضحايا وأولئك الذين يتأثرون بشكل مباشر ومنهم العاملين والزبائن الأمر الذي يقلل قوة الخصوم ، وضغط الأعلام ، أذ يقدم عدم التهرب من المسؤولية الحل والفرصة لاعادة الاعتبار لسمعة المنظمة ، ويعزز الأنتماء اليها .

وقد أختصر(Coombs,1998)  عناصر استراتيجية الأستجابة للأزمة أو ادارة الأزمة بعنصرين هما:- تقديم المعلومات ذات الصلة الوثيقة بالأزمة الى المنتفعين , الى جانب الشفقة مع الضحايا .
( Trtiz , 2001 : 84 )  و يمكن  اعادة صياغة عناصر ادارة الأزمة كما يأتي : ـ

·       الأزمة الأعلامية و تتعلق بالأتصالات خلال الأزمة و ترتبط بالجانب المعلوماتي .

·  الأزمة السايكلوجية التي تتصل بالبعد الأنساني للأزمة لاسيما وأن السلوك يتقدم على الأتصال .

·  ولأن الأزمة دالة للسرعة ، ينبغي أن تكون الأستجابة فنياً واعلامياً وسايكولوجياً صحيحة وسريعة واستثنائية منذ البداية . وذلك من أجل السيطرة على غضب الضحايا وتقليل الشعور السلبي وتخفيض الحاجة الى تغطية اعلامية واسعة ، ومن ثم تخفيض حدتي الأزمتين الأعلامية والسايكولوجية . وسيتم تناول هذه العناصر بأيجاز .

                                             

- أدارة الأزمة االسايكولوجية :

   وتنشأ من التأثيرات السايكولوجية الناجمة عن الأزمات والكوارث والعنف وما تخلفه من تدمير للممتلكات والبنى التحتية وفقدان العائلة . ويقترح تكوين مجموعات خاصة عالية الكفاءة للتدخل السريع (45-75 دقيقة من بدء الأزمة)، وتصمم هذه المجموعات للتخفيف من حدة وآثار ونتائج الأزمات ، ويمكن أن تستمر عدة أيام لاسيما عند الحاجة الى  المتابعة ، وذلك بأعتماد أنموذجاً يتكون من اربعة مراحل وكما يأتي :- Everly , Jr.2000: 54-56) )

أ‌-    المرحلة الأولى :- تجميع الضحايا في مجموعات كبيرة (10-300 فرد) الذين تعرضوا الى أزمة مشتركة من أجل اعادة تأسيس الأحساس بالجماعة ، كضرورة أساسية في اعادة البناء واستعادة النشاط  – Recovery- .

 ب- المرحلة الثأنية:- استخدام المصادر الأكثر ملائمة ومصداقية وذات سلطة، لتوضيح الحقائق المتعلقة بالأزمة ، وبدون اختراق للسرية ، وأن يستلم الضحايا المعلومات الواقعية عن الأزمة للتغلب على الشائعات الهدامة والقلق المتوقع ، وأعادة الأحساس بالسيطرة لدى الضحايا. ويساعد اختيار المتحدث المحترم العالي المصداقية في تعزيز فاعلية الرسالة المدركة ، وفي زيادة الأطمئنان للأجراءات المتخذة والدعم المقدم .

ج- المرحلة الثالثة :- توفير أخصائيين ذوو مصداقية في العناية الصحية ، لمناقشة معظم ردود الأفعال العامة، ومنها الأشارات المشتركة والعلامات العارضة للأسى والغضب ، والأجهاد والشعور بالذنب والمسؤولية بين الناجيين عن الذين تم فقدهم.

د- المرحلة الرابعة :- مناقشة استراتيجيات العناية بالذاتSelf-Care - - والتعامل الشخصي ، والتي تكون ذات قيمة كبيرة في تخفيف حدة ردود الأفعال للأزمة ، كذلك مناقشة استراتيجيات ادارة الأجهاد                    -Stress Management-  على أن تكون عملية وبسيطة ، وتقديم الموارد اللازمة من المجتمع والمنظمة لتسهيل عملية استعادة النشاط .

     وقد استخدمت مثل هذه النماذج لعدة سنوات ، من اجل حماية المورد البشري الأكثر قيمة للمنظمة والمجتمع . وتتوجه البحوث صوب معيارية هذه الطرائق لتكون ذات معولية في التنفيذ.

- أدارة الأزمة الأعلامية :

 يترافق مع الأزمة نقص وتشويه وتشويش في المعلومات وفي نقلها نتيجة لغياب المعلومات الموثوقة بشأن الأزمة ، لاسيما وأن أزمات المنظمة هي سبق صحفي أفضل من أنجازاتها ، لذا فأن العلاقة بين المنظمة ووسائل الأعلام تكون حرجة أثناء الأزمة، ويمكن التغلب على الأزمة الأعلامية كما يأتي :

-         قول الحقيقة : أهمية تقديم المعلومات المتوافرة بصدق وصراحة وفوراً لتخفيف موجة الذعر وتخفيض حجم التفسيرات الخاطئة للحادث عندما تكون المنظمة بطيئة الأستجابة ، أو تلجأ الى التعميم الأعلامي ، مما يؤدي الى فقدان الثقة وأنتشار الشائعات وأرتفاع مستوى عدم التأكد ،  وتستمر تغذية دورة الشائعات كلما أستمر غياب المعلومات الدقيقة،  وعندها يكون من الصعب نجاح الأتصالات .

-         عقد اللقاءات العامة والأجتماعات ، والأتصال بوسائل الأعلام وتقديم وتقييم الحقائق الواقعية التي لامجال لأنكارها .

-         أرسال رسائل صادقة بدفق متواصل ومتماسك ومتسق من المعلومات الدقيقة والواضحة الى الجمهور الرئيسي لاعطاء صورة الى المنتفعين بأن المنظمة ستتمكن من مواجهة الأزمة.

-         تعيين متحدث رسمي متدرب .

-         أتاحة الفرصة للاعلام وأصحاب المصالح والضحايا للاتصال بالمنظمة عبر الهاتف والبريد الألكتروني والتعامل مع أسئلتهم وأستفساراتهم بأيجابية لاعادة بناء الثقة .

         كما يمكن وضع سبعة أبعاد لادارة الأتصالات في الأزمة ولأدارة الأزمة بشكل عام :(Lukaszewski,1999:1-18 )

أ- العمليات- - Operations: ويرتكز على استعادة الثقة وأعادة بناء العلاقات مع الضحايا ، وتخفيض مستوى التغطية الأعلامية للحدث حينما يكون سلوك وموقف المنظمة يتماشى مع توقعات المجتمع  ، يشمل هذا البعد سبعة أبعاد فرعية هي :الصراحة ، والتفسير، والتصريح، والندم ، والأستشارة ، والألتزام ، والتعويض .

ب- ادارة الضحية - Victim Management- : يتصل هذا البعد بمعرفة توقعات الضحايا والتعامل معها بأيجابية ، والا ستكون ادعاءات الضحايا تستحق الأهتمام عند مناشدتهم وسائل الأعلام .

جـ ـ الثقة والمصداقية -Trust & Credibility - : اذ ينبغي اعتماد سلوكيات لبناء الثقة وتقليل الخوف وترسيخ المصداقية التي تستند الى السلوك السابق للمنظمة والذي يستخدم في التنبؤ بسلوك المنظمة المستقبلي .

    ومن اهم السلوكيات التي تظهر المصداقية :

-         تهيأ للتحدث بشكل علني.

-         توفير معلومات متقدمة.

-         اصغي جيدا وتكلم بلغة واضحة.

-         اشرح المشكلات والتغيرات بسرعة وبرهن أنك سمعت الأخرين وغير خططك.

-         دوام على الأتصال وتعاون مع الأعلام ، واعترف بأن الضحايا والعاملين هم الذين يمتلكون الأسبقية الأعلى.

-         المشاركة الطوعية للضحايا في عملية اتخاذ القرار .

د – السلوك -Behavior - : ويتضمن اعداد خطط جيدة تنفذ مباشرة بعد الأزمة ، تستهدف التقليل من أنماط السلوك السلبي الذي يحدث في الأزمات والذي يعيق أعادة بناء وحماية السمعة والثقة والمصداقية ، كالتكبر والعجرفة والتهرب من تحمل المسؤولية ، وعدم الأتصال بالجمهور والضحايا ، وتخفيض مستوى حاجات الضحية .

هـ- التوقع المهني –Professional Expectation- : ويقصد به مقارنة سلوكيات وأفعال مهني العلاقات العامة في المنظمة ، مع معايير مهنية وأخلاقية توضع استناداً الى الصناعة التي تتواجد فيها المنظمة تعكس توقعات المجتمع ، وتكون قاعدة اساسية لتحديد الأضراروالتعويضات.

و- البعد الأخلاقي -Ethical – يقيم الضحايا أداء المنظمة أخلاقياً ، أذ من المتوقع أن تعمل المنظمات بواعز اخلاقي يعزز توقعات الضحايا والمجتمع ويجيب عن الأسئلة المباشرة والصعبة علناً وفوراً بما ينسجم مع تللك التوقعات .

ز- الدروس المستخلصة Lessons-Learned- - : لايمكن تجنب أغلب الأزمات ، لذا فأن تنفيذ الأستجابة للأزمة وكيفية معالجتها تمثل دروساً للتعلم من الأخطاء والفشل والنجاح كذلك، من أجل التنبأ أو تخفيض احتمالية حدوث مواقف مشابهة . ولأن الذاكرة المنظمية قصيرة الأمد  فأن المنظمة يمكن أن تتعلم من تذكر أخطائها ، كما يمثل التحدث علنا" عن الأخطاء والدروس المستخلصة خطوة أساسية صوب الحصول على مسامحة الجمهور المعني.

      وتعتمد الأستجابة الفاعلة التي تعقب الأزمة مباشرة في الساعات أو الأيام الأولى على مرونة وسرعة أستجابة المواطنيين ، والجهات التنفيذية ، والقيادة المسؤولة . وتعد القدرة السريعة على أستعادة النشاط خاصية أساسية للنظام السليم ترتكز على الصحة الأجتماعية (Societal Health) ممثلة بالموارد والتجربة والجودة المنظمية وفي الأتي أستراتيجيات تعزيز المرونة الأجتماعية(Societal Resilience) Boin & McConnell, 2007:55)):

-         تحديد وتدريب أفراد يمثلون المستجيبون الأوائل لأجل تولي المبادرة بطريقة مستقلة وفاعلة في الظروف الصعبة عند أنهيار الهياكل القيادية ، وأن ترتكز قراراتهم على قيم جوهرية .

-         تطوير خطة مستمرة تساعد المنظمات على أنشاء مراكز عمليات في موقع خارجي مدعم بتقانة المعلومات، مع التشجيع على الأستجابة الأولية في ظل تغطية أعلامية أيجابية .

-         العمل مع الهيئات المحلية وبمشاركة الحكومة ومنظمات الأعمال والمواطنين والأعلام بما يسهل أستجابة الجماعة أو المجتمع العفوية للأزمة .

-         التخطيط والتدريب المستمر والشمولي على سيناريوهات ذات حلول ممكنة وبمشاركة الشركاء المحتملين في منطقة محتملة .

-         العمل مع القطاع العام والخاص على أصلاح الأضرار .

-   التدريب على ومحاكاة خطط الطوارىء للمنظمات الخاصة والعامة وبشكل نظامي لتعزيز الفهم والثقة المتبدلة ، وبمكن أن تنفذ داخليا" أو بالأستعانة بمنظمات خارجية .

-    تدريب قادة المنظمات والقادة السياسيين على السلوك المرن أوقات الأزمات .

     وينبغي تضمين أي استراتيجية المنهج الأسلامي للرسول الأعظم (ص) في أدارة الأزمات , ويمكن تحديد أهم ملامح استراتيجية ادارة الأزمات في المنظور الأسلامي وبإستعارة أنموذج
Augustine 1995)) في كل من الأتي :

-         تجنب الأزمة : وذلك بالعمل الصالح ، ومنه الصلاة والصبر،  يقول تعالى : " يا أيها الذين آمنوا استعينوا بالصبر والصلاة إن الله مع الصابرين (153) ولا تقولوا لمن يقتل في سبيل الله أموات بل أحياء ولكن لا تشعرون (154) ولنبلونكم بشيء من الخوف والجوع ونقص من الأموال والأنفس والثمرات وبشر الصابرين (155) الذين إذا أصابتهم مصيبة قالوا إنا لله وإنا إليه راجعون (156) أولئك عليهم صلوات من ربهم ورحمة وأولئك هم المهتدون ] (البقرة: 153- 157) . وقد خلَّد (الله تعالى) حال أمة أمنت، فأستبدل هلاكها برحمة منه ، "فَلَوْلَا كَانَتْ قَرْيَةٌ آَمَنَتْ فَنَفَعَهَا إِيمَانُهَا إِلَّا قَوْمَ يُونُسَ لَمَّا آَمَنُوا كَشَفْنَا عَنْهُمْ عَذَابَ الْخِزْيِ فِي الْحَيَاةِ الدُّنْيَا وَمَتَّعْنَاهُمْ إِلَى حِينٍ. (يونس:98 (

-         الأعداد لأدارة الأزمة : المراقبة الدقيقة للأمور المحيطة والإعداد الجيد بحذر وسرية ، قال تعالى " وأعدوا لهم ما استطعتم من قوة ومن رباط الخيل ترهبون به عدو الله وعدوكم وآخرين من دونهم لا تعلمونهم الله يعلمهم " (الأنفال : 60 ) . وأهمية الأستعانة بالمؤمنين ، قال تعالى " يا أيها الذين آمنوا لا تتخذوا الكافرين أولياء من دون المؤمنين أتريدون أن تجعلوا لله عليكم سلطانا مبينا " (النساء :144 ) . أضافة الى وحدة الصف " إن الله يحب الذين يقاتلون في سبيله صفا كأنهم بنيان مرصوص  " (الصف : 4) .

-         الأعتراف بوجود أزمة : وأن سبب الأزمة يعود الى الفرد ذاته أو الكيان الأجتماعي الذي ينتمي اليه ، وفي ذلك يقول الخالق سبحانه وتعالى " ذَلِكَ بِأَنَّ اللَّهَ لَمْ يَكُ مُغَيِّرًا نِعْمَةً أَنْعَمَهَا عَلَى قَوْمٍ حَتَّى يُغَيِّرُوا مَا بِأَنْفُسِهِمْ وَأَنَّ اللَّهَ سَمِيعٌ عَلِيمٌ" (الأنفال:53)  ، وقوله عز من قال "فَمَنْ يَعْمَلْ مِثْقَالَ ذَرَّةٍ خَيْرًا يَرَهُ (7) وَمَنْ يَعْمَلْ مِثْقَالَ ذَرَّةٍ شَرًّا يَرَهُ" (الزلزلة: 7- 8) . مع التأكيد على استمرار العمل الأيجابي الصالح أثناء الأزمة عند توفر الأمكانية ، للثقة اللا متناهية بقدرة وخيرة الله عز وجل ، وفي هذا يقول رسولنا الكريم في حديث شريف " ان قامت الساعة وبيد أحدكم فسيلة فأن أستطاع أن لا يقوم حتى يغرسها فليفعل " .

- أحتواء الأزمة :  ينبغي التعرف على ماهية الأزمة وتحديد معالمها ، وتشخيص أسبابها بدقة  والعوامل المحيطة بها والمغذية لأستمرارها ، من أجل تحيد فهم عميق ومتكامل عن الأزمة . وتبرز هنا ضرورة الشورى لتحديد الخيارات المتاحة وأختيار أنسبها بعد توحيد الرأي، يقول تعالى " وشاورهم في الأمر فإذا عزمت فتوكل على الله " (آل عمران :(159  ، والصبر والتعاون بين الأفراد داخل المنظمة للعمل على حل الأزمات, وقد قال تعالى : " وتعاونوا على البر والتقوى ولا تعاونوا على الإثم والعدوان " ( المائدة : 2). أذ يمثل التعاون قاعدة أجتماعية أساسية لحفظ أنظمة مجموعات الكائنات الحية المختلفة .

- تسوية الأزمة : وتبدأ بالأستعانة بعد (الله عز وجل) بالقائد القوي الأمين ، يقول تعالى  " إن خير من استأجرت القوي الأمين " ( القصص : 26) . ونصرة الحق في قوله تعالى "ولينصرن الله من ينصره إن الله لقوي عزيز " (الحج : 40) ، والتوكل على (الله سبحانه وتعالى) ، " فإذا عزمت فتوكل على الله إن الله يحب المتوكلين " (آل عمران:159 ) ، ثم الثبات وذكر الله كثيرا" ." فإن مع العسر يسرا (5) إن مع العسر يسرا " (الشرح :5-6 (. عليه لابد من الأمل مقرونا" بالعزم والعمل مع أستنهاض الهمم .

-   الأستفادة من الأزمة :  تمثل التجارب المتراكمة دروسا" غنية لعدم الوقوع في نفس الأخطاء، ويشدد النبي الكريم (ص) على أهمية أن  (لا يلدغ المؤمن من جرح مرتين)  ، وأن لا يمر بذات الأزمة أكثر من مرة ، ويبقى الأستغفار حصن الأمان الأساسي لتجنب الأزمات مستقبلا" بقوله تعالى " وما كان الله ليُعذِّبهم وأنت فيهم (32) وما كان الله ليعذّبهم وهم يستغفرون" (الأنفال: 33-32) ، وقول رسول الله (ص) " من أكثر من الإستغفار جعل الله له من كل هم مخرجا ومن كل ضيقاً ‏مخرجا ". مع أهمية الحذر والمراقبة المستمرة للخصوم.

كما يشترط في أدارة الأزمة من وجهه نظر الشريعة الأسلامية عدة أمور منها : (البلداوي ،2000: 1-2)

     - أن يكون مرجع أدارة الأزمة نابع من كتاب الله وسنة رسوله (ص) .

- الأستعانة والتوكل على الله سبحانه وتعالى والثقة به والثقة النفس .

 -الأبتكار والأبداع بما يثير الحماس والدافعية.

 -أختيار بديل حل الأزمة بما يحقق مصلحة البلد والفريق .

- الصبر والثبات والتفاؤل.

- التمسك بالقيم والمثل والأخلاق والسلوكيات الحسنه التي لم يبتعد عنها الرسول (ص)  وقت الأزمات.

- الشجاعة لأعضاء وقائد فريق أدارة الأزمة .

- التجانس والتعاون بين الأفراد داخل فريق الأزمة.

9. القيادة في الأزمة : 

    ينبغي أن يكون مدير فريق أدارة الأزمات قائداً يتحلى بالصفات الأتية : ( البلداوي ،2-1 :2006 )

-         الثقافة السياسية والعسكرية والأمنية.

-         الخبرة في الأدارة .

-         الذكاء وسرعة البديهية.

-         القدرة في التأثير في الأفراد .

-         التفكير الأبداعي بوضع سيناريوهات وفرضيات لحل الأزمة .

-         القدرة على حل المشكلات الطارئة الناتجة من الأزمة والسيطرة عليها .

-         أخذ مشاورة وخبرات الأخرين والأستفادة من النقاط المهمة .

-         قدرة الأتصال بالأخرين وتكوين علاقات أيجابية للتأثير في الخصم .

-         أجادة فن الحوار وأمتلاك القدرة على الأقناع ولاسيما مع صانعي الأزمة .

-         الرغبة والحماس في العمل .

    

ويمكن أستخدام قائمة الصفات الأتية التي تمثل أداة لتقويم فاعلية الفرد كقائد ، على مقياس من عشره درجات (1-10) أذ يقوم القائد بتقويم نفسه أولاً ، ثم يتم تقويمه كقائد من المرؤوسين وستمثل العلامات الحقيقية، تلك التي يؤشرها من يقودهم وليس التي سجلها لنفسه ، اذ أننا فاعلون بقدر ادراك العاملين لنا
(كوكس ، وهوفر ،140-139:1993 ).

الصفات القيادية                                               الدرجة

1- مقاييس عالية للاخلاقيات الشخصية                      ــــ

2- مستوى مرتفع من النشاط                                ــــ

3- جيد في أنجاز الأولويات                                   ــــ

4- شجاع ( مستعد للمجازفة)                                ــــ

5- العمل الجاد بتفان والتزام                                  ــــ

6- مبدع  وغير تقليدي                                       ــــ

7- محدد لاهدافه                                             ــــ

8- الحماس الملهم المعدي                                    ــــ                  

9- واقعي ومحنك                                             ــــ

10- الرغبة في مساعدة الأخرين                             ــــ

      على النمو والنجاح

     علامة القيادة الكلية                                     ــــ

   

هذا من جهة ومن جهة أخرى أهمية تجنب القائد لأمراض أو باثولوجيات  - Pathologies- القيادة والتي تشمل Boin & McConnell, 2007:55)):

- الألتصاق بالخطة .  

 – أنتظار جميع الحقائق والأرقام قبل صنع القرارات الحاسمة .  

 - التصرف كما لو أن هيكل السيطرة والقيادة لازال قائما" .

 - أنتظار المساعدة الخارجية .   

 - نشر الشائعات غير الصحيحة .

 - البدء بلعبة اللوم .

 - توبيخ العامة .

 - معاملة الأعلام كعدو .