العوامل الرئيسية لنجاح المعايرة النموذجية
-
وضع
أهداف دقيقة وقابلة للتنفيذ
-
إعداد
وتدريب فرق العمل واختيارهم
-
تخصيص الموارد اللازمة
-
تنفيذ التغيرات المطلوبة
-
الانفتاح نحو الأفكار الجديدة
-
اعرف نفسك قبل محاولتك التعرف على الآخرين
-
التركيز على تحسين الأعمال
-
التركيز على نيل رضا العملاء من حيث الجودة (جودة
المنتج، وجودة الخدمة،
وجودة التسليم) والتكلفة
-
المحافظة على النظام والانضباط
-
الحصول على تأييد ودعم الإدارة العليا
-
إعطاء الوقت الكافي لعمل التغيرات
-
انخراط جميع العاملين الأكفاء في عملية التحسينات
-
مكافأة أولئك الأشخاص المبدعين الذين شاركوا في عمل
التحسينات
-
تامين الالتزام بعمل المعايرة النموذجية باستمرار
-
استخدام
تقنية المعلومات
-
المراجعة
الدقيقة لأداء الأعمال في المنظمة داخليا
-
تغير ثقافة المنظمة لتقبل التغيير
-
نشر
أية تجربة ناجحة للمقارنة المرجعية في المنظمة ونشرها وتوزيعها داخل المنظمة
وتشجيع العاملين القائمين عليها وإبراز مدى التحسن الذي تحقق
-
تبني
المنظمة فلسفة التعليم ونشرها بين أفراد المنظمة وإدراك أن هناك ما يمكن تعلمه من
الآخرين
-
التركيز
على العمليات والأنشطة التي تؤثر على رضاء العملاء، أو يكون لها تأثير على
التكاليف
-
إيجاد ربط الكتروني مباشر بين الشركات وزبائنها
الرئيسيين وبين الموردين.
أسباب عدم تحقيق النتائج المرجوة من المعايرة النموذجية:
-
عدم وضوح الأهداف المراد تحقيقها
-
المساهمة غير الكافية من جانب الإدارة العليا.
-
تدني مستوى الخبرة والإعداد غير السليم لفرق العمل
المكلفة بالدراسة أو التطبيق
-
عدم تخصيص الموارد اللازمة
-
المعلومات او البيانات التي تم جمعها غير كافية
-
عدم توفر التقنيات المطلوبة
-
عدم الانطلاق من احتياجات العملاء وتفضيلاتهم
-
الأهداف غير السليمة وخاصة على المدى الطويل.
-
عدم الواقعية في تحديد المطلوب تحقيقه أو في الزمن
المتوقع للتنفيذ.
-
الفهم غير السليم أو غير الكافي للمعلومات أو لطريقة
التطبيق
-
غياب المتابعة أو عدم كفايتها.
***
ويتوقف استخدام الإنتاجية
والكفاءة والفعالية على عدة عوامل أهمها:
1. الظروف الاقتصادية من رواج او ركود
وظروف السوق من عرض وطلب ومنافسة
2. خبرة ادارة المشروع وتجاربها في
استخدام عناصر الإنتاج.
3. مدى توفر المعلومات لدى الإدارة
ودقتها.
4. مقدار نسب الإنتاجية والكفاءة
والفعالية للمشاريع الأخرى.
كما تتم مقارنة المعدلات والنسب المالية
الخاصة بالمشروع مع المعدلات والنسب المالية الخاصة بالمشاريع الاخرى كل على حدة.
او مع تلك الخاصة بمعايير الصناعة والتي يتم التوصل اليها عن طريق احتساب متوسط
المعدلات والنسب المالية في المشاريع المماثلة العاملة داخل الصناعة الواحدة.
الا ان المقارنة بمعايير الصناعة قد تعطي نتائج او مؤشرات
خاطئة احيانا وخاصة عند اختلاف المواقع الجغرافية لهذه الشركات، وما يتبعه من
اختلاف لبعض التكاليف، كتكاليف النقل وغيرها. بالإضافة الى اختلاف مستويات اسعار
الشراء او البيع، او اتباع سياسات تجزئة السوق، والمتعلقة باعطاء اسعار مختلفة
ومواصفات متعددة لكل مجموعة متجانسة من العملاء.
ويجب عند استخدام المعدلات والنسب المالية الاخذ بعين الاعتبار موضوع اختلاف
الطرق المحاسبية في تقييم الأصول والاهتلاكات.
فالهدف من عملية المعايرة النموذجية هو:
-
وضع
المعايير التنافسية
-
التعلم
من الآخرين - التعلم عن الكمية وبصورة أهم معرفة كيفية وصول شركة ما إلى نتائج
ممتازة أكثر أهمية وقيمة من قياس هذه النتائج.
-
معرفة
كيفية إجراء التحسينات على العمليات في المنظمة لزيادة قدرتها التنافسية.
-
مساعدة
المنظمات للنضال من اجل الوصول إلى التفوق superiority
-
شعور
المنظمة بأنها غير فعالة أو غير قادرة بما فيه الكفاية لإرضاء زبائنها كما تفعل
المنظمات المنافسة.
-
تحقيق
النمو في العوائد والأرباح من خلال فهم المنظمة ومعرفة المواقع التي يتميَّز بها
المنافسين عنها، والتي يثمنها الزبائن (مثلا، قد تكون السلعة جيدة لكن خدمات ما
بعد البيع غير جيدة).
-
تعتبر
معرفة كيفية وصول شركة ما إلى نتائج ممتازة أكثر أهمية وقيمة من قياس هذه النتائج
الأدوات
والأساليب التي تشكل جزءاً أساسيا من عملية المعايرة النموذجية الناجحة:
1.
العصف الذهني Brainstorming - وهو أسلوب يستخدم في إدارة
الجودة الشاملة لمساعدة المجموعة لإنتاج أفكار حول الأسباب المحتملة و/أو الحلول
للمشكلات، وهي عملية ذات قواعد محددة. والمطلوب طرح أية أفكار تخطر بالبال، ومن ثم
تجميع الأفكار معا ثم يتم تصنيفها وعرضها للمناقشة.
والعصف الذهني أسلوب لتوليد قائمة من الأفكار حول
المشكلة المطروحة باستخدام مقدرة التفكير الجماعي لعدد من الأفراد، بهدف الخروج بأفكار
ابداعية، لا يمكن ان يصل اليها كل منهم بصورة مستقلة. ثم يجري بعد ذلك استبعاد بعض
الأفكار والتركيز على بعضها الآخر، مع الاهتمام بمشاركة المجموعة في تصنيف هذه
الأفكار. والعصف الذهني يقوم على مبدأين اثنين:
المبدأ الاول: تأجيل الحكم في الأفكار، لان المشاركين
في جلسات العصف الذهني سيحجمون عن المشاركة بالأفكار عند إحساسهم بان افكارهم سيتم
تقيم،
المبدأ الثاني: يقوم على ان الكم يولد الكيف، أي كثرة
الأفكار مهما كانت سخيفة او صغيرة ستؤدي الى توليد افكار جيدة.
وتضم جلسة العصف الذهني ما بين 6-12 فرد، يقومون بعض
الافكار الجديدة لحل مشكلة قائمة، او لتطوير منتج او خدمة، او لابتكار منتج او
خدمة جديدان، او لتطوير سير العمل في المؤسسة، وتكون الجلسة على مرحلتين، الجلسة
الاولى للحصول على اكبر قدر ممكن من الافكار، والجلسة الثانية لتقييم الأفكار
ودمجها وتطويرها للحصول على افكار اكثر تطوراً.
2.
أسلوب المجموعة الاسمية (Nominal Group Technique): وهي عملية التوليد الأفكار،
بحيث يقوم كل عضو في المجموعة بالمشاركة دون السماح لبعض الأفراد بالسيطرة على
العملية. وهي من الطرق التي تسمى أيضا الكتابة الذهنية.
3. التعنقد (التجميع) Clustering
- وهو تنظيم عدد كبير من الأفكار في عدد اقل من الفئات.
4.
تحليل
السبب والأثر (النتيجة) Cause and Effect
Analysis – ويرسم بعد جلسة عصف فكري لتحديد الأسباب المحتملة
للمشكلة وتصنيف هذه الأسباب. ويستخدم للتعبير عن المشكلة التي ظهرت بعد
عملية المعايرة النموذجية. ويتم وضع الأسباب والعوامل التي من الممكن أن تساعد على
حل المشكلة والوصول إلى الوضع المطلوب في الخانات المصنفة وهي الميم الأربعة M4 (Man, Method,
Machine, Material).
5. تحليل القوى الميداني Forced Field Analysis – يبين هذا التحليل القوى التي تساعد او تعيق إغلاق أو تقليص
الفجوة بين وضع المنظمة الحالي، وبين ما تريد ان تكون عليه.
6. تحليل باريتو Pareto Analysis – رسم بياني يمثل المشكلات
والأسباب المحتملة منظمة حسب تكرار حدوثها.
7. تحليل Root cause
analysis:
يبين المصدر الرئيسي للقصور في الاداء، للعمل على تصويبه.
8. خرائط للعمليات Process Mapping – او مخطط التدفق Flowchart الذي يستخدم لوصف خطوات سير
العملية بشكل مرئي وتوضيح المسار بعد كل خطوة، حيث ان ذلك يساعد على مشاهدة وفهم
العملية بشكل أكثر من مجرد نص مقروء.
9. دورة ديمنغ Deming Cycle للتحسينات المستمرة (Plan-Do-Check-Act)
لماذا تقوم المنظمات الناجحة بعمل المعايرة النموذجية
باستمرار:
1.
أن المنظمات التي اكتسبت مكانة عالمية World class status تدرك ان
المعايرة النموذجية هو عملية مستمرة، وان عدم القيام بها سيؤدي الى تجاوزها من قبل
المنظمات المنافسة لها.
2.
تدرك المنظمات ان الكمال غاية لا يمكن ان تدرك بالكامل،
فالنقص احدى سمات الطبيعة البشرية.
3.
مهما كانت المنظمة متفوقة وتحقق أعلى الأداء في العمليات
الرئيسية، الا انه قد يبقى هناك مجالا لإجراء بعض التحسينات في العمليات الثانوية.
4.
تشعر بعض المنظمات – احيانا ولاي سبب من الاسباب- انها غير
قادرة على ارضاء الزبائن كما يفعل المنافسين لها. لهذا تسعى هذه المنظمات الى
معرفة اين يكمن تفوق المنافسين عليها، والتي يثمنها الزبائن (مثل التسليم،
الخدمات، التسهيلات .. وغيرها).
ان الالتزام بالتحسينات المستمرة هو جزء أساسي من ثقافة
منظمة الأعمال، ولكي تنجز ذلك بفعالية يجب على المنظمة الالتزام بالمعايرة
النموذجية بشكل مستمر، وذلك لتحديد فجوة الأداء، ومعرفة كيفية إغلاقها.
-
فوائد
المعايرة النموذجية:
تلجأ المنظمات إلى
تطبيق المعايرة
النموذجية، لتحقيق مجموعة من الأهداف تتمثل فيما يلي
-
تحديد
طرق تحسين الكفاءة التشغيلية للمنظمة
-
اتخاذ
الأداء الأفضل والمتميز لدى المنظمات المنافسة كمعيار لمقارنة أداء المنظمة معها،
ومحاولة تقليص الفجوة او تجاوزها.
-
تعطي
المنظمة تحذير مبكر عند قرب زوال الميزة التنافسية التي تتمتع بها، مثل انخفاض
حصتها السوقية
-
معرفة
مواطن الضعف والقوة في الأداء، والعمل على تصويب مناطق الضعف وتعزيز مناطق القوة
-
تحفيز
طاقم العاملين على التحسين المستمر للعمليات والمنتجات والبحث عن التميز
-
تخفيض
تكاليف الإنتاج والخدمات
-
المساعدة
في إيجاد الأفكار والمصادر للتحسين من الخارج، وإيجاد الحلول السريعة لمشاكل
الأعمال
-
إتاحة فرص التعلم المستمر، ونقل الخبرات والمعارف من المنظمات الأخرى، بهدف تغيير نظم وأساليب العمل التقليدية وإحداث تغيير في ثقافة المنظمة التقليدية، التي يتم بموجبها العمل الحالي في المنظمة، وتوجيهها نحو ثقافة التعلم والابتكار. وثقافة المنظمة تشمل مجموعة المبادئ والقيم، والمفاهيم والمعتقدات السائدة لدى الأفراد داخل المنظمة، وبالتالي تقوم الثقافة بدور أساسي في التأثير على قدرة المنظمة على التكيف مع التغيير، والرغبة في عدم البقاء على الوضع القديم، وإدخال تغييرات في القيم والممارسات والبناء التنظيمي، والتركيز على المقومات الأساسية إلى تتطلبها عملية التغيير
الحالية.
-
إن
تغيير ثقافة المنظمة يخلق مناخ جديد للعاملين للبحث بشكل مستمر عن آلية لتطوير
العمل، وعن أفكار جديدة إبداعية لتحسين خطوات العمل، وهذا بدوره يجعل عملية
التعليم في المنظمة تستمر بشكل متواصل
-
الفهم
الجيد للعمليات وسرعة تصميم العمليات وفهم وإدراك عملية التحسين
الممكنة.
-
تحسين
الأداء بشكل مستمر في المنظمة، حيث تتيح عملية المقارنة بأفضل أداء إنشاء نقطة
مرجعية لمقاييس الأداء، والتعرف او تحديد
فجوات الأداء مقارنة بأداء الآخرين، ومن ثم اختيار عمليات التحسين المطلوبة في كل
مستويات المنظمة
-
تتيح الفرصة للمنظمة للتوجه الداخلي والخارجي للتعرف على النماذج الأفضل في الأداء والجودة، بما يحقق في النهاية رضا الزبائن
-
تمكين المنظمة من اتخاذ القرارات وإيجاد الحلول المناسبة للمشكلات التي يواجهونها في العمل.
-
تساعد المعايرة النموذجية على تحسين القدرات الإبداعية والتجديدية لفريق العمل المسؤول عن تحسين الأداء، حيث تتسع فرص الابتكار أمامهم، لتشمل جميع المنظمات المشاركة معهم في عملية المعايرة النموذجية.
-
توفير فرص التعاون بين المنظمات الإنتاجية والخدمية، وتشجيع
المنافسة فيما بينها على تحسين الأداء،
وتبادل الخبرات والأفكار البناءة
-
تساعد
المنظمة على تقييم وضعها الحالي ومعرفة أين هي من الآخرين، وما لدى المنافسين.
وعند اكتشاف فجوة في الأداء، فإن جهوداً تبذل لمحاولة سد هذه الفجوة، وذلك بتطبيق ممارسات أو وسائل وطرق جديدة.
-
تحسين
الجودة وزيادة الإنتاجية وتعزيز القدرة التنافسية للمنظمة
-
تحقيق
المزيد من المبيعات والأرباح، والبقاء في دنيا الأعمال
-
إن
المؤسسة الأفضل في مجالها هي تلك التي تؤدي
العملية بأقل كلفة ممكنة، مع أكبر درجة من رضا العملاء
-
وبما
ان عملية المعايرة النموذجية تعتمد على التحسينات المستمرة في المنظمة، لذا فإنها
تعتبر عنصر مكمِّل لإدارة الجودة الشاملة.
إرسال تعليق