تخطيط القوى العاملة بالمؤسسات الإنتاجية

تخطيط القوىالعاملة بالمؤسسات الإنتاجية:

المنظمات الإنتاجيةبوجه عام تبدأ تخطيطها بتحديد حجم المبيعات المتوقعة خلال عمر الخطة إن كانت خمسيةأو ثلاثية أو سنوية. وتتولى أقسام المبيعات والتسويق عادة حصر الأرقام في ضوءمبيعات السنة الأخيرة كنقطة انطلاق, ثم تبدأ بمناقشة احتمالات الزيادة والنقصان فيضوء سياسات الأسعار والترويج والجودة التي تعتمدها, ومدى المنافسة التي تتعرض لهامنتجاتها. كما تراعي معدلات النمو السكاني والتقلبات الموسمية ومعدلات الدخولوالتغيرات الاقتصادية في الأسواق الدولية, وما تفرضه منظمة التجارة الدولية وصندوقالنقد في ظل سياسات العولمة الجديدة.

وفي ضوء تلك التقديراتيتم تحليل عبء العمل اللازم لإنتاج ما تم تخمينه وتقديره لتوزع مسئوليات التنفيذعلى الأقسام الإنتاجية والخدمية التي تحدد هي الأخرى مدى الزيادة أو النقصان الذيستواجهه مستقبلاً .

وتحديد أعباء العمليتم عادة بصورة كمية. فإذا كان عدد الوحدات المطلوب إنتاجها يومياً هو 1000 وحدة فلا بد من تحديد الوقت اللازم منجهد  الرجل الواحد اللازم لإنتاج كل وحدةمنها. ولتحديد الزمن لا بد من الرجوع إلى طبيعة الأسلوب المتبع في الأداء وإلىطبيعة الوسائل والمعدات المستخدمة وطول المسافات المكانية التي تفصل مواقع العملأو مراكز خطوط الإنتاج والعمل اللازم لإنتاج كل وحدة. وهنا تدخل أهمية قياساتالوقت والحركة والمسافة والجهد وهي مهام متخصصة ولكل منها خبراء وفنيون يمكن أنيسهموا في أدائها. وحين نصل إلى الوقت القياسي اللازم لإنتاج الوحدة وليكن ثلاثدقائق, عندها نستطيع معرفة الوقت الكلي اللازم لإنتاج جميع الوحدات المطلوبإنتاجها يومياً:

وهو 1000 x 3=  3000    دقيقةفي اليوم. وبتحويل الدقائق إلى ساعات:3000 ÷60 = 50ساعة في اليوم نحصل على مجموع الساعات اليومية اللازمة للإنتاج. وعندها نستطيعاستخراج عدد العمال المطلوبين عن طريق تقسيم الساعات  الكلية على الساعات اليومية, فإذا كانت ساعاتالعمل هي 10 ساعات في اليوم فإن عدد العمال المطلوبين هو:

50 ÷10 = 5 عمال متفرغين نحتاجهم لإنتاج 1000 وحدة باليوم.

3-3-2 تخطيط القوى العاملة في المنظمات الخدمية

         وتتميز المنظمات الخدمية عن المنظمات الإنتاجيةبصعوبة استخدام الطرق الكمية والإحصائية لتقدير عبء العمل وتحويله إلى معدل في شكل(رجل / ساعة). فتقديم الخدمات وإنجاز المعاملات التي يتطلبها المواطن من الإدارةوأجهزتها يتعذر إن لم يصعب تنميطها بسبب تباين مستويات المراجعين واختلاف مطالبهمومدى استكمال الوثائق لإنجازها. فاستخراج جواز السفر أو إيصال تيار الكهرباءللمنزل أو الحصول على إجازة بناء أو تأليف كتاب مدرسي أو إخراج مسرحية وغيرها منالخدمات التي تقدمها وزارات الدولة لم تنمط في العديد من أقطار العالم الثالث  وحتى في الأقطار المتطورة.

     والطريقةالأكثر شيوعاً لتخطيط العمالة في هذه المنظمات الحكومية بوجه عام والخدمية على وجهالخصوص هي دراسة الوظائف وتوصيفها وترتيبها وتقويمها. وهي عمليات فنية وتنظيميةتقوم بها فرق عمل متخصصة ومتفرغة وتمر بخطوات إجرائية لتنتهي بتحديد واجبات كلوظيفة والظروف الداخلية والخارجية التي تؤدى فيها ومن ثم تشخيص المؤهلات المطلوبتوفيرها بمن يشغلها. وتنتهي عمليات توصيف الوظائف هذه ببطاقات وصف تشمل جميع وظائفالمنظمة. وبعدها تأتي مرحلة ترتيب الوظائف وتصنيفها حسب المجموعات المتشابهة فيالمهام والمؤهلات بهدف تقويمها تبعاً لأهميتها وتدرجها في السلم التنظيمي لتترجمإلى سلم الرواتب والأجور.

     وهكذاتسهم هذه الخطوات المتعاقبة في توفير البيانات والمعلومات المحددة لعدد الوظائفولعدد الموظفين وللرواتب التي ستدفع لهم وللبرامج التدريبية التي ينبغي عقدهاتبعاً للمسارات الوظيفية المتوقعة لكل منهم.

     غيرأن إجراء التوصيف والتصنيف والترتيب والتقويم كثيراً ما يكلف جهداً ويستغرق وقتاًويتطلب إنفاقا غالباً ما يتعذر على بعض المنظمات توفيره. أو أن سرعة التغييروالتجديد وأعادة التنظيم التي تسمى اليوم بالهندرة تارة وبالتطوير التنظيمي تارة أخرى كثيراً ما تجعل هذا الجهد غيرمجد ولا يحقق المخرجات التي تناسب مدخلاته. وقد يسهم استخدم الحاسب الآلي فيالعمليات والإجراءات في تقليل الجهد والكلفة معاً ويسهل على المنظمات تحديث نظم التوصيفوالتصنيف لوظائفها  وهكذا ينبغي الأخذبتوصيف الوظائف مع الحرص على معالجة ما يرافقه من عيوب وسلبيات كالتي أشرنالبعضها.